理想與現實到底有多遠？

來源：時間：2008-01-21 09:20:20

　　領悟大師
　　
　　邁克爾·哈默提出的業務流程再造理論已有10多年時間，其中也經歷了狂熱、追捧、失望的過程，現在正日趨理性化，所以重新回顧和探討業務流程再造就顯得尤為必要。業務流程再造這一實踐性較強的理論，其實是需要在不斷的理論－實踐－理論－實踐的過程中來不斷完善。從當前業務流程再造的實踐狀況來看，與哈默的初衷相去甚遠，甚至可以說，目前對業務流程再造的理解和運用才只是一個開始和探索。
　　
　　業務流程再造變形記
　　現實中的業務流程再造表現如何呢？如果仔細研究就會發現，現實中企業實施業務流程再造大多是變形的，已經不是真正意義上的業務流程再造了，其主要表現方式是以下三類：
　　第一類：再造變優化，全局變局部，戰略變戰術。這一類的企業最多，其主要表現在于把業務流程再造搞成了業務流程優化。把業務流程再造變成了針對競爭行為而進行的運營效率的提升手段，把本該屬于企業全局性的企業再造行為變成了局部的業務流程優化，把業務流程再造這樣一個戰略化的轉型行為操作成了一時的戰術性行為。就其表象而言，很多企業在進行業務流程優化的時候，采取現有的信息技術和嵌入式的雷同的業務流程運作模式，例如用ERP軟件來提升業務運作效率，從短期的結果來看，好像還有一定的效果，從長期看，一定是缺乏獨特競爭優勢的。這顯然不是哈默業務流程再造的本義。
　　第二類：再造困難，中途蛻化。這一類企業的特點是感覺這個理論是個好的理論，加上這一理論又很受大家追捧，所以也盲目跟進上馬了。但在實施的過程中，對困難預計不足，發現困難太大，各種各樣的問題伴隨而生，倍感挫折，信心不再，于是便打了退堂鼓，最后變成了不了了之，退回原有的狀態，或者找一個借口，發現一個新的所謂的突破點，最后從其他地方收尾。這類企業的特點是對業務流程再造缺乏根本的認識，只是人云亦云。對哈默來說，這類企業還在啟蒙期，是否實現不是關鍵，關鍵還在前期的認識。
　　第三類：再造探索，艱難前進。這一類企業能夠認識到業務流程再造的本義和思想內核，但在具體的操作方法方面還沒有想明白，想清楚。在操作和探索的過程中，出現了一些問題，但仍然能堅持，這類企業的表現是最有可能產生效果的。事實上這又是很正常的，畢竟這一理論中可以明確學習的企業還太少。這類企業最需要關注的快速學習與總結，以及對可能出現問題的及時預測與應對。
　　我想，這樣的變形既在情理之中，又會大出哈默的意料。說在情理之中是因為這樣的管理科學，需要在實踐中豐富和完善，但企業之間的差異是明顯的，因此多樣化效果的出現也就情有可原。說大出意料，則在于一些現象實在是有一些不該出現，尤其是第二類企業的表現。
　　同時我們也可以看出，真正履行業務流程再造并且取得優勢的企業并不多。戴爾算是其中的一例，中國著名的家電品牌海爾算是半個，說海爾只能算半個，是因為海爾的業務流程再造無論從出發點還是改進的手段都是符合的，但因其結果目前尚未完全體現。這些說明這一理論的思想是對的，但仍需要在實踐中不斷完善。
　　
　　業務流程再造還原記
　　到目前，對于業務流稱再造的認識仍然處在一個相對初級的階段，對業務流程的重視已經勿庸置疑了，但真正進行業務流程再造的企業仍然很少，在這些很少的進行業務流程再造的企業當中，很多是不成功的，也有一些最后變成了業務流程的局部優化。真正意義上通過實現業務流程再造，重新獲取競爭優勢的企業則少之又少。
　　事實上，哈默提出的業務流程再造理論是基于其企業再造理論的，在哈默心目中，企業再造是與亞當·斯密勞動分工理論同等重要的理論。由于企業面臨的環境的變化，過去的勞動分工理論的基礎已經無法適應環境變化的需要，這就要求企業必須進行再造，才能謀求更加高效的運作，其基礎就是業務流程再造，通過建立基于流程的組織體系，而非傳統的科層管理模式，徹底改變原有的企業運營模式，從而大幅提升企業的運作效率，
　　企業再造和業務流程再造的本質是針對當前的客戶需求背景、競爭背景和頻繁的變化背景而言的。企業需要因應這些背景，改造企業自身的流程和結構，從而實現運營的質的提升和飛躍。企業再造和業務流程再造是企業充分抓住現有社會資源變化的特點，例如，人員技能的多樣化，客戶要求越來越高，信息技術的快速發展等，從而改變企業運營模式以適應這些變化，并建立獨特優勢的一種管理理論。
　　從這個意義上來講，業務流程再造是基于企業再造的，不是只針對局部業務流程優化以提升效率的行為；業務流程再造是謀求企業戰略優勢的行為，而不是僅僅針對短期的一種戰術行為；業務流程再造是大賭大贏的轉型，不是小打小鬧的修修補補；業務流程再造是對現有運作模式的突破和跨越，而不是死守現有的運營狀況；業務流程再造是具有先發優勢的企業獲取更為持久競爭優勢的工具，更是后發企業改變行業格局和自身地位的良好方法。
　　

　　不能因為現在業務流程再造過程中遇到的一些問題就簡單的否定這一理論，更不能因為對這一理論的思想內核沒有認清就否定它的重大意義。
　　當然哈默本身對這一理論的認識也還在不斷的完善過程中。在最初提出這一理論不久，哈默就坦誠對人的問題認識不夠，如果進行業務流程再造就必然會牽扯到大量人員的閑置，這會導致員工普遍的抵觸，類似這樣的問題很多，這些都需要在實踐中予以思考和解決。畢竟業務流程再造作為一門管理理論，是要以實踐作為檢驗標準的，也只有在長期的管理實踐中才會不斷完善。
　　
　　業務流程再造中國壯大記
　　對于現今的中國企業來說，作為后發者，正在追趕的狀態，如果僅僅是用我們的勞動力成本優勢，即使能夠取得一定的競爭優勢，也只是暫時的優勢，不可能成為長久的優勢，也不太可能涌現眾多的世界級企業。其實目前很多的中國企業就遇到了一個坎，這個坎就是通過局部優勢完成原始的資本積累和規模擴張后就發現自己進一步發展會遇到很多問題，這個坎也就是海爾所說的“高原反應”。
　　企業再造和業務流程再造為中國企業突破現有的行業地位提供了可能，但對中國企業來講，必須要有再造企業的魄力，才可能打破現有的運作規則，建立新的運作秩序，才有可能避免一味追趕的被動局面，才有可能真正實現企業的騰飛。
　　業務流程再造在具有先發優勢的企業需要的勇氣和魄力要明顯高于追趕者的企業。畢竟他們具有暫時的優勢，要舍棄這些優勢，采取革命性的業務流程再造手段，是需要一定的勇氣和魄力的。所以眾多企業的所謂業務流程再造行為就變成了局部的業務流程優化，這樣的風險是小了，但帶來的效果就變成了暫時的，不可能使企業的運作取得突破性的優勢。從這一點而言，其實中國企業目前的后發現狀加上中國企業崛起的強大動力，為企業進行業務流程再造創造了條件。
　　事實上，海爾就是一個典型的例子，海爾早在1998年就發現按照既有的發展模式既不能實現企業的持續增長，也不可能超越行業中的領導者，于是當年在海爾開始推進業務流程再造活動，截止到現在，海爾的業務流程再造已經將近10年的時間，應該說取得了一定的成績，但事實上，仍然沒有徹底完成和成功，可以說海爾的做法正是企業再造和業務流程再造的探索，這也是中國企業走向世界，取得競爭優勢的一種較為可行的手段。
　　對企業來說，業務流程再造的實施必須要明確一個邏輯：市場及環境變化的洞悉——戰略重塑——核心優勢及競爭力變化——業務流程支撐——組織體系重建——IT技術支撐——績效管理體系保障。如果只是斷章取義，那非但不能解決問題，結果只會是半途而廢。
　　戴明的質量管理理論在美國發芽，但真正扎根和成長是在日本，我們也希望業務流程再造理論也如戴明的質量管理理論一樣，能在中國扎根和壯大。那對中國企業來說，真的就是一個重塑競爭優勢的大機遇！
　　（作者系理實國際戰略與運營管理咨詢公司執行副總經理）
　　