理想與現(xiàn)實到底有多遠？

來源：時間：2008-01-21 09:20:20

　　領(lǐng)悟大師
　　
　　邁克爾·哈默提出的業(yè)務(wù)流程再造理論已有10多年時間，其中也經(jīng)歷了狂熱、追捧、失望的過程，現(xiàn)在正日趨理性化，所以重新回顧和探討業(yè)務(wù)流程再造就顯得尤為必要。業(yè)務(wù)流程再造這一實踐性較強的理論，其實是需要在不斷的理論－實踐－理論－實踐的過程中來不斷完善。從當(dāng)前業(yè)務(wù)流程再造的實踐狀況來看，與哈默的初衷相去甚遠，甚至可以說，目前對業(yè)務(wù)流程再造的理解和運用才只是一個開始和探索。
　　
　　業(yè)務(wù)流程再造變形記
　　現(xiàn)實中的業(yè)務(wù)流程再造表現(xiàn)如何呢？如果仔細研究就會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實中企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造大多是變形的，已經(jīng)不是真正意義上的業(yè)務(wù)流程再造了，其主要表現(xiàn)方式是以下三類：
　　第一類：再造變優(yōu)化，全局變局部，戰(zhàn)略變戰(zhàn)術(shù)。這一類的企業(yè)最多，其主要表現(xiàn)在于把業(yè)務(wù)流程再造搞成了業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。把業(yè)務(wù)流程再造變成了針對競爭行為而進行的運營效率的提升手段，把本該屬于企業(yè)全局性的企業(yè)再造行為變成了局部的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，把業(yè)務(wù)流程再造這樣一個戰(zhàn)略化的轉(zhuǎn)型行為操作成了一時的戰(zhàn)術(shù)性行為。就其表象而言，很多企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的時候，采取現(xiàn)有的信息技術(shù)和嵌入式的雷同的業(yè)務(wù)流程運作模式，例如用ERP軟件來提升業(yè)務(wù)運作效率，從短期的結(jié)果來看，好像還有一定的效果，從長期看，一定是缺乏獨特競爭優(yōu)勢的。這顯然不是哈默業(yè)務(wù)流程再造的本義。
　　第二類：再造困難，中途蛻化。這一類企業(yè)的特點是感覺這個理論是個好的理論，加上這一理論又很受大家追捧，所以也盲目跟進上馬了。但在實施的過程中，對困難預(yù)計不足，發(fā)現(xiàn)困難太大，各種各樣的問題伴隨而生，倍感挫折，信心不再，于是便打了退堂鼓，最后變成了不了了之，退回原有的狀態(tài)，或者找一個借口，發(fā)現(xiàn)一個新的所謂的突破點，最后從其他地方收尾。這類企業(yè)的特點是對業(yè)務(wù)流程再造缺乏根本的認識，只是人云亦云。對哈默來說，這類企業(yè)還在啟蒙期，是否實現(xiàn)不是關(guān)鍵，關(guān)鍵還在前期的認識。
　　第三類：再造探索，艱難前進。這一類企業(yè)能夠認識到業(yè)務(wù)流程再造的本義和思想內(nèi)核，但在具體的操作方法方面還沒有想明白，想清楚。在操作和探索的過程中，出現(xiàn)了一些問題，但仍然能堅持，這類企業(yè)的表現(xiàn)是最有可能產(chǎn)生效果的。事實上這又是很正常的，畢竟這一理論中可以明確學(xué)習(xí)的企業(yè)還太少。這類企業(yè)最需要關(guān)注的快速學(xué)習(xí)與總結(jié)，以及對可能出現(xiàn)問題的及時預(yù)測與應(yīng)對。
　　我想，這樣的變形既在情理之中，又會大出哈默的意料。說在情理之中是因為這樣的管理科學(xué)，需要在實踐中豐富和完善，但企業(yè)之間的差異是明顯的，因此多樣化效果的出現(xiàn)也就情有可原。說大出意料，則在于一些現(xiàn)象實在是有一些不該出現(xiàn)，尤其是第二類企業(yè)的表現(xiàn)。
　　同時我們也可以看出，真正履行業(yè)務(wù)流程再造并且取得優(yōu)勢的企業(yè)并不多。戴爾算是其中的一例，中國著名的家電品牌海爾算是半個，說海爾只能算半個，是因為海爾的業(yè)務(wù)流程再造無論從出發(fā)點還是改進的手段都是符合的，但因其結(jié)果目前尚未完全體現(xiàn)。這些說明這一理論的思想是對的，但仍需要在實踐中不斷完善。
　　
　　業(yè)務(wù)流程再造還原記
　　到目前，對于業(yè)務(wù)流稱再造的認識仍然處在一個相對初級的階段，對業(yè)務(wù)流程的重視已經(jīng)勿庸置疑了，但真正進行業(yè)務(wù)流程再造的企業(yè)仍然很少，在這些很少的進行業(yè)務(wù)流程再造的企業(yè)當(dāng)中，很多是不成功的，也有一些最后變成了業(yè)務(wù)流程的局部優(yōu)化。真正意義上通過實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造，重新獲取競爭優(yōu)勢的企業(yè)則少之又少。
　　事實上，哈默提出的業(yè)務(wù)流程再造理論是基于其企業(yè)再造理論的，在哈默心目中，企業(yè)再造是與亞當(dāng)·斯密勞動分工理論同等重要的理論。由于企業(yè)面臨的環(huán)境的變化，過去的勞動分工理論的基礎(chǔ)已經(jīng)無法適應(yīng)環(huán)境變化的需要，這就要求企業(yè)必須進行再造，才能謀求更加高效的運作，其基礎(chǔ)就是業(yè)務(wù)流程再造，通過建立基于流程的組織體系，而非傳統(tǒng)的科層管理模式，徹底改變原有的企業(yè)運營模式，從而大幅提升企業(yè)的運作效率，
　　企業(yè)再造和業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)是針對當(dāng)前的客戶需求背景、競爭背景和頻繁的變化背景而言的。企業(yè)需要因應(yīng)這些背景，改造企業(yè)自身的流程和結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)運營的質(zhì)的提升和飛躍。企業(yè)再造和業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)充分抓住現(xiàn)有社會資源變化的特點，例如，人員技能的多樣化，客戶要求越來越高，信息技術(shù)的快速發(fā)展等，從而改變企業(yè)運營模式以適應(yīng)這些變化，并建立獨特優(yōu)勢的一種管理理論。
　　從這個意義上來講，業(yè)務(wù)流程再造是基于企業(yè)再造的，不是只針對局部業(yè)務(wù)流程優(yōu)化以提升效率的行為；業(yè)務(wù)流程再造是謀求企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的行為，而不是僅僅針對短期的一種戰(zhàn)術(shù)行為；業(yè)務(wù)流程再造是大賭大贏的轉(zhuǎn)型，不是小打小鬧的修修補補；業(yè)務(wù)流程再造是對現(xiàn)有運作模式的突破和跨越，而不是死守現(xiàn)有的運營狀況；業(yè)務(wù)流程再造是具有先發(fā)優(yōu)勢的企業(yè)獲取更為持久競爭優(yōu)勢的工具，更是后發(fā)企業(yè)改變行業(yè)格局和自身地位的良好方法。
　　

　　不能因為現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程再造過程中遇到的一些問題就簡單的否定這一理論，更不能因為對這一理論的思想內(nèi)核沒有認清就否定它的重大意義。
　　當(dāng)然哈默本身對這一理論的認識也還在不斷的完善過程中。在最初提出這一理論不久，哈默就坦誠對人的問題認識不夠，如果進行業(yè)務(wù)流程再造就必然會牽扯到大量人員的閑置，這會導(dǎo)致員工普遍的抵觸，類似這樣的問題很多，這些都需要在實踐中予以思考和解決。畢竟業(yè)務(wù)流程再造作為一門管理理論，是要以實踐作為檢驗標(biāo)準(zhǔn)的，也只有在長期的管理實踐中才會不斷完善。
　　
　　業(yè)務(wù)流程再造中國壯大記
　　對于現(xiàn)今的中國企業(yè)來說，作為后發(fā)者，正在追趕的狀態(tài)，如果僅僅是用我們的勞動力成本優(yōu)勢，即使能夠取得一定的競爭優(yōu)勢，也只是暫時的優(yōu)勢，不可能成為長久的優(yōu)勢，也不太可能涌現(xiàn)眾多的世界級企業(yè)。其實目前很多的中國企業(yè)就遇到了一個坎，這個坎就是通過局部優(yōu)勢完成原始的資本積累和規(guī)模擴張后就發(fā)現(xiàn)自己進一步發(fā)展會遇到很多問題，這個坎也就是海爾所說的“高原反應(yīng)”。
　　企業(yè)再造和業(yè)務(wù)流程再造為中國企業(yè)突破現(xiàn)有的行業(yè)地位提供了可能，但對中國企業(yè)來講，必須要有再造企業(yè)的魄力，才可能打破現(xiàn)有的運作規(guī)則，建立新的運作秩序，才有可能避免一味追趕的被動局面，才有可能真正實現(xiàn)企業(yè)的騰飛。
　　業(yè)務(wù)流程再造在具有先發(fā)優(yōu)勢的企業(yè)需要的勇氣和魄力要明顯高于追趕者的企業(yè)。畢竟他們具有暫時的優(yōu)勢，要舍棄這些優(yōu)勢，采取革命性的業(yè)務(wù)流程再造手段，是需要一定的勇氣和魄力的。所以眾多企業(yè)的所謂業(yè)務(wù)流程再造行為就變成了局部的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，這樣的風(fēng)險是小了，但帶來的效果就變成了暫時的，不可能使企業(yè)的運作取得突破性的優(yōu)勢。從這一點而言，其實中國企業(yè)目前的后發(fā)現(xiàn)狀加上中國企業(yè)崛起的強大動力，為企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)造了條件。
　　事實上，海爾就是一個典型的例子，海爾早在1998年就發(fā)現(xiàn)按照既有的發(fā)展模式既不能實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長，也不可能超越行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，于是當(dāng)年在海爾開始推進業(yè)務(wù)流程再造活動，截止到現(xiàn)在，海爾的業(yè)務(wù)流程再造已經(jīng)將近10年的時間，應(yīng)該說取得了一定的成績，但事實上，仍然沒有徹底完成和成功，可以說海爾的做法正是企業(yè)再造和業(yè)務(wù)流程再造的探索，這也是中國企業(yè)走向世界，取得競爭優(yōu)勢的一種較為可行的手段。
　　對企業(yè)來說，業(yè)務(wù)流程再造的實施必須要明確一個邏輯：市場及環(huán)境變化的洞悉——戰(zhàn)略重塑——核心優(yōu)勢及競爭力變化——業(yè)務(wù)流程支撐——組織體系重建——IT技術(shù)支撐——績效管理體系保障。如果只是斷章取義，那非但不能解決問題，結(jié)果只會是半途而廢。
　　戴明的質(zhì)量管理理論在美國發(fā)芽，但真正扎根和成長是在日本，我們也希望業(yè)務(wù)流程再造理論也如戴明的質(zhì)量管理理論一樣，能在中國扎根和壯大。那對中國企業(yè)來說，真的就是一個重塑競爭優(yōu)勢的大機遇！
　　（作者系理實國際戰(zhàn)略與運營管理咨詢公司執(zhí)行副總經(jīng)理）
　　