多元化的風險減壓實驗

來源：時間：2008-01-20 14:04:22

　　行走在產業鏈延伸和規模化擴張道路上的“煤老板”，最想丟掉的是粗放型管理和管理水平低下的帽子
　　
　　雖然對于專家“煤炭企業不搞多元化就得死”的觀點，山西沁新煤焦集團公司（以下簡稱沁新）董事長孫宏原不置可否，但從十幾年前的一家煤礦到現在擁有發電、焦煤、剛玉、建筑公司等21個分公司的大型集團公司，沁新發展的歷程還是把他的想法表露無遺：以煤炭為依托，發展相關多元化。
　　在大多數人的印象里，煤炭企業幾乎就是粗糙、污染的代名詞，所謂的發展多元化只不過是企業跟隨著國家的政策、迫不得已選擇的生存之道，根本沒有任何戰略可言，更談不上什么內部管理。面對這樣的質疑，孫宏原倒顯得頗有自信：沁新跟別的企業不一樣，效率最大化才是我們的目標。
　　孫宏原自信的基礎來自于沁新為了實現效率最大化所采取的一系列管理措施。在孫看來，這些是多元化取得成功的風險減壓器。
　　
　　拍賣車隊
　　
　　在山西，很多民營的煤炭企業都擁有自己的公路運輸隊伍。少則幾十輛、多則上百輛的卡車是當地煤炭企業把煤運往全國各地的主力軍。在這些企業看來，這樣一方面可以保證運輸的質量和效率，做到隨用隨叫，隨叫隨到。另一方面與雇用其他運輸公司相比，也大大降低了企業在運輸上的經營成本。早年的沁新也是如此。
　　1998 年，當初孫入主沁新時，沁新也有一支這樣的車隊負責煤礦的運輸，車隊一共有卡車十余輛。這一切在孫看來不但沒有降低成本，反而使企業的管理成本居高不下，因此萌生了把車隊賣掉的想法。這種想法一出，立刻在企業內部掀起了軒然大波。很多沁新集團的中層干部都不能理解孫宏原的做法。在他們看來，企業尤其是煤炭企業擁有一個屬于自己的車隊和運輸公司是企業規模的象征，代表了企業形象，因此萬萬不可賣掉。而原來車隊的司機師傅們也不買賬，在他們的意識里，賣掉車隊就等于是下崗回家，兩者雖然叫法不同，但實際上并沒有什么本質的區別。
　　于是，孫宏原召開全公司大會，給大家算了這樣一筆賬，讓大家明白車隊的人員安置、汽油、車輛日常維修、保養等等，這些看上去微不足道的小事疊加到一起實際上就是一筆不小的開支。這樣既耗費精力又耗費財力，無意間使管理成本增加了不少。但考慮到原車隊員工的安置問題和公司整體利益，孫做出了一個在當時看來有點冒險的決定：向全社會公開拍賣這些運輸設備，價高者得，運輸設備的所有者可以優先得到沁新集團的運輸權，并且可以以車輛的使用權入股由沁新成立的運輸公司。這樣一來，既保證了煤礦的日常運輸也節省了管理成本，還最大限度地安置了原車隊的職工，讓他們得到真正的實惠，可謂是一舉三得。
　　居然賣掉了車隊，沁新的運輸成本卻明顯降低了，不少當初持反對意見的人也不得不承認，當時的決定是正確的。
　　
　　一出一入
　　
　　連鎖業巨頭沃爾瑪擁有世界上最先進的采購中心，此中心使用最先進的電子技術，把全球的供貨商、各個門店和物流配送中心聯系起來，采用集中采購和集中配送等方式，來降低流通領域的成本。擁有如沃爾瑪一樣的采購中心一直是孫宏原的心愿。在他看來只有這樣的模式，才是真正有利于企業的發展模式。因此沁新也只有一個“入口”和一個“出口”——即集團只設一個采購部門和一個銷售部門。在采購方面，沁新集團下屬的各個分公司定期把自己需要的采購項目和采購數量上報給集團采購部，由采購部統一采購，之后分配給各分公司；在銷售方面，各分公司定期將產品產量上報給集團，由集團的銷售部門統一聯系客戶，進行銷售。
　　對此，很多管理學教材上的標準闡釋是：集中采購、集中銷售能夠將有限、分散的資源集合起來，共同應對市場，以此吸引更多的供應商參與到議價過程中來，這無疑會大大降低集團的經營成本。但是孫宏原采取這種模式卻另有深意。
　　一方面，采購和銷售部門由于權力比較大，是最容易滋生腐敗的部門，集中起來可以便于監督管理。“如果同時在十幾個分公司設置采購部門，是我一個人盯著十幾個人；而只設一個采購部門，則是下面幾十個分公司的負責人盯著一個人，你說哪個劃算？”孫宏原給《當代經理人》作了一個形象的比喻；另一方面，追求效率最大化就是要追求集團效率最大化。雖然隨著企業規模越來越大，這樣一整套流程操作下來會導致企業難以迅速對市場做出反應，效率降低，甚至因此陷入“船大難掉頭”的困局之中。但在孫看來，企業的規模大了，總體上效率必然會降低，但管理成本卻會下降。
　　“就個人而言，一個人既管生產又管銷售又管采購，雖然能夠迅速地在個別環節對市場做出反應，但人的精力畢竟是有限的，專注于其中一個方面，必然會忽視其他兩個方面。這樣綜合起來，1/3效率很高，但剩下的2/3效率低下；就分公司而言，‘一出一進’避免了小團體的行為。如果一個分公司既有財權又有人權還有采購權，這就形成了一個小團伙。‘團伙’與‘團伙’之間互相爭奪，實際上也是一種內耗。這樣一來，在某些方面效率是高了，但在整個集團看來，實際上效率是低了。” 孫宏原坦言。
　　
　　自釀“客戶理念”
　　
　　如今，“客戶理念”是企業界的時髦詞。“凡事為客戶著想”、“客戶是我們永遠的伙伴”是很多企業的經營理念，在沁新也不例外。但與其他企業不同的是，在沁新，“客戶理念”還有著另一層含義，即不僅僅是對待真正的客戶，在沁新內部各分公司間，對待彼此也要像對待客戶那樣，奉行“客戶理念”。
　　目前，沁新集團下屬的各個分公司之間都是各自獨立、地位平等，且直接歸集團統一領導，彼此之間幾乎沒有什么業務往來。沒有利益關系，如何稱為“客戶”？
　　“這樣做主要是為了平衡各分公司之間的關系。我的精力和時間畢竟有限，不可避免會發生一些顧此失彼的事情。”孫對《當代經理人》表示，“通常情況下發生了這樣的事情，我沒有兼顧到的分公司經理的心里可能會不太平衡，認為我這是厚待了別人，疏忽了他們。我主張分公司間的‘客戶理念’就是要讓他們能夠擺脫這樣狹隘的想法，站在他人的角度上看待這個問題。只有這樣才是對客戶負責，對公司負責，更是對集團負責。否則管理者各懷異心，這無疑是一種內耗，時間久了，肯定要出問題。”
　　這一套新的“客戶理念”實施下來，效果不錯。現在，在分公司的廠長經理級別內部形成了很好的氛圍，既像對待自家的兄弟那樣彼此親近，也像對待客戶一樣彼此尊重。他們經常會在見面的時候交流近一段時間的工作感受，分享工作經驗。
　　另外，雖然以粗放型產業為主，但在沁新下屬的各廠區里，“細節決定成敗”的橫幅隨處可見。在員工宿舍樓下甚至張貼了一張解決勞動糾紛的程序圖——勞動糾紛解決通道。上面詳細地標出了糾紛解決的步驟，員工一旦與企業或者是他人發生糾紛，可以第一時間找到直接負責人。這個對于煤炭企業甚至是許多其他從事制造業的企業來說“避之唯恐不及”的話題在這里就這樣被“堂而皇之”地貼在了墻上最醒目的位置。
　　
　　專家點評
　　北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司合伙人王海文
　　沁新的戰略是走相關多元化的道路，但它始終追求效率最大化。早些年，沁新的運輸車隊像其他煤炭企業的車隊一樣，降低了企業的運輸成本，保證了運輸的質量，后來情況則向相反的方面變化。按理說，擁有公路運輸車隊也算是相關多元化，可以繼續保持該業務。但并非由于其是相關多元就要保持，從效率原則出發，放棄車輛的所有權，再讓所有者以使用權入股其運輸公司，大大地降低了沁新在運輸上的管理成本。從企業管控方面來看，如果集團對某業務的管理不能增加價值，那么集團就是到了考慮改變對其管理的時候。事情本身還不止如此，這一改革措施，較好地兼顧了原來職工安置問題，同時也讓他們得到實際的好處，這就確實屬于管理智慧的發揮了。
　　