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時間：2008-01-20 14:04:52
人事管理階段的人力資源總監，要熟悉國家、地方相關法規與政策，工作認真負責、原則性強、耐心；人力資源管理階段的人力資源總監，要熟悉現代人力資源管理的知識、理念與技能，要善于溝通協作。一般由擁有人力資源知識背景的專業人士擔任；戰略性人力資源管理階段的人力資源總監，既要熟悉現代人力資源管理的知識、理念與技能，更要熟悉企業的發展戰略、熟悉企業的業務特征。最好由擁有業務背景與人力資源知識背景的人士擔任。
同時，從企業發展不同階段講，企業創業期或發展初期，員工人數較少，創業文化中員工對事業的認同與積極工作心態盛行，員工傾向于自我管理。企業進入發展期，員工數量迅速擴大，管理層級增加。需要一個單獨職能部門獨立出來負責企業的工作分析、人崗匹配、人力資源開發工作。企業到了成熟期，為更加提升人力資源對企業發展的作用，很多企業會更把人力資源管理工作上升到戰略高度，即進入到戰略性人力資源階段。
對于上述案例中，初步判斷企業進入快速發展階段，企業人力資源管理專業知識儲備不足，需要規范的人力資源管理，需要建立并完善規范的人力資源管理體系，如人力資源規劃、員工職業生涯設計、崗位設計、工作分析、績效薪酬、培訓管理體系等等。提出如下可選建議：
建議一，可以考慮引進擁有人力資源知識與經驗背景的專業人士擔任人力資源總監。通過專業人士的引進，培養專業人力資源管理隊伍、引入規范人力資源管理理念、建立并完善現代人力資源管理體系。
建議二，選拔公司做業務出身、對人力資源管理有興趣的優秀員工，作為人力資源總監的侯選人，同時通過委托專業管理咨詢機構診斷問題、協助建立現代人力資源管理體系。
多數企業將人力資源管理的目標定位為戰略性人力資源管理，期望人力資源管理對企業戰略目標的達成起到更大的作用。上述案例中的企業也要考慮到這一點，對人力資源總監慎重安排，既要解決當前規范人力資源管理缺失的問題，又要考慮未來戰略性人力資源變革的需要。因此，如果要立竿見影解決問題，選用建議一，但要注意專業人力資源總監與企業原有團隊、原有企業文化的融合。如果謀求長遠人力資源管理效果選用建議二，培養自己的人力資源總監。
（連線專家：北大縱橫合伙人 岳三峰）
如何解決整體上市中的集團中心角色定位問題？
Q我公司原來是集團公司和上市子公司的集團架構，最近計劃整體上市。但比較困擾我們的問題是，如何對集團公司和上市子公司的關系進行重新定位，換而言之，走向整體上市過程中，集團的組織管控職能應該充當什么角色呢？
（湖北 王瑩）
A解決整體上市中的集團定位方案有三：
（一）繼續維持原狀，調整管控模式。由于中國的改革是一個漸進式改革，短期內難以徹底地步入現代企業制度，建立規范的法人治理結構。在這種情況下，通過調整管控模式，譬如，讓集團中心繼續實施戰略管控，資產監管（類似國資委的角色），從事非關聯業務的經營甚至處置。應該說，這種模式對于許多集團公司來說比較容易操作。但是，這種模式始終是不徹底的改革，是現代企業制度所不允許的，遲早要面臨“集團傾覆”的命運。可見，這種模式不會長久維持下去！
（二）由上市公司收購集團。如果集團的資產有足夠吸引力，由上市公司完整收購，實現整體上市，那確實是比較徹底的整體上市方案。然而，許多企業集團之所以采取拆分上市，原本就是因為集團的一部分資產質量較低。同時，上市公司的信息披露制度也不允許股份公司隨意收購劣質資產，就算是信息披露可以蒙混過關，也難免不遭受股民“用腳投票”的否決——股票下跌乃至崩盤。這是上市子公司和集團都不愿意看到的局面。因此，由上市子公司來收購集團也不是一個現實的可操作模式。反之，由集團吃掉股份公司實現整體上市，譬如TCL的整體上市，最終也會因為資產質量問題走入困境。
（三）一套人馬，兩塊牌子。從集團管控的角度看，配合整體上市推進的步伐，實行“一套人馬，兩個牌子”，進行集團中心的重新定位是合理的選擇。首先，集團作為上市子公司的控股公司，在控股期間，它有權合法地經營和管理自己的資產，實現資產增值的目的；其次，這是一種理想的過渡方法。由于整體上市不是一蹴而就的事情，需要進一步剝離不良資產以及對資產進行優化配置。在這一階段中，集團公司與上市子公司合二為一，一方面，可以實現集團的平穩過渡，不至于因為整體上市而導致集團地位的尷尬；另一方面，集團與股份合署辦公，可以減少集團的管理成本，充實股份的管控能力。這是因為，后裝進上市公司的企業，大多原本都是與股份公司的行政級別同等的，在這種情況下，集團管理班子的加盟，可以充實上市子公司的管理力量——這是中國國企改制上市必須面對的一個現實問題，不容回避。此外，集團可以有足夠的時間，通過卓有成效的集團管控，繼續推動非上市部分業務的創效盈利，創造條件再度進入上市子公司。最終消除集團控股與上市子公司的界限，實現徹底的整體上市和完整的現代企業制度。
（連線專家：中山大學管理學院博士后、廣東省社科院研究員陳榮平）
圈點
美國CEO薪酬報告
日前，美世咨詢公司發布了《美世人力咨詢顧問2006 首席執行官薪酬研究報告》。根據美世對350家最大上市公司調查，總薪酬（包括總直接薪酬、福利和補貼）并沒有如預期那樣大大出乎人們的意料。該報告同時對九個主要產業發展趨勢進行了分析。例如，在所有九個被分析的主要行業內，石油天然氣行業首席執行官的總直接薪酬位居最高水平，薪酬中值達到1100萬美元。
*總直接薪酬：工資，獎金和長期補貼。
**總股東回報率：一年回報率，反映反映股票價格上漲和再投資紅利。
附：美國CEO薪酬榜
《福布斯》雜志日前公布了2006年美國500強企業CEO薪酬排行榜。盡管蘋果CEO喬布斯將薪酬降到了1美元，但得益于近6.47億美元的股票收益，在此次排行榜上躍升榜首。《福布斯》統計的總薪酬包括基本年薪、獎金、股權收益、以及其他收益。數據顯示，2006年美國500強企業CEO的總薪酬為75億美元，比2005年增長39%，每名CEO的平均薪酬為1520萬美元。
在最新排行榜上，蘋果CEO喬布斯以絕對優勢位列榜首。他2006年共獲得約6.47億美元的總薪酬，達到排名第二位的美國西方石油公司CEO雷·埃爾拉尼的兩倍以上，后者的總薪酬約為3.22億美元。IAC(InterActiveCorp)CEO巴里·迪勒名列第三位，2006年總薪酬為2.95億美元。
富人榜
日前，《新財富》雜志推出了2007年“500富人榜”。剛剛在香港上市的廣東地產商碧桂園的大股東楊惠妍名列榜首，同時前十名中有七位來自地產行業，再次印證了“地產造富說”。前十名如下：
中國軟件100強
日前，信產部公布了“2007年中國軟件收入前百強”，華為、中興、海爾蟬聯前三名；排名2006年前10名的企業多數仍列入2007年前10名，只有曾排名2006年第4名的UT斯達康和去年排名第10的海信未在列，而上海貝爾阿爾卡特則首次以第9名入選前10強。
動態
老板電器“家電創新家”亮相人民大會堂
近日，杭州老板實業集團有限公司在人民大會堂舉行了以“創新·美·生活”為主題的家電創新技術發布會。老板集團制定了從電器行業聚焦于家電行業，堅持以廚房電器為根基，適時拓展到生活小家電、白色家電的戰略。品牌定位也重新定義為“懂得生活品位的家電創新家”。
同時，從企業發展不同階段講，企業創業期或發展初期，員工人數較少，創業文化中員工對事業的認同與積極工作心態盛行，員工傾向于自我管理。企業進入發展期，員工數量迅速擴大，管理層級增加。需要一個單獨職能部門獨立出來負責企業的工作分析、人崗匹配、人力資源開發工作。企業到了成熟期，為更加提升人力資源對企業發展的作用，很多企業會更把人力資源管理工作上升到戰略高度，即進入到戰略性人力資源階段。
對于上述案例中，初步判斷企業進入快速發展階段，企業人力資源管理專業知識儲備不足，需要規范的人力資源管理，需要建立并完善規范的人力資源管理體系，如人力資源規劃、員工職業生涯設計、崗位設計、工作分析、績效薪酬、培訓管理體系等等。提出如下可選建議：
建議一，可以考慮引進擁有人力資源知識與經驗背景的專業人士擔任人力資源總監。通過專業人士的引進，培養專業人力資源管理隊伍、引入規范人力資源管理理念、建立并完善現代人力資源管理體系。
建議二，選拔公司做業務出身、對人力資源管理有興趣的優秀員工，作為人力資源總監的侯選人，同時通過委托專業管理咨詢機構診斷問題、協助建立現代人力資源管理體系。
多數企業將人力資源管理的目標定位為戰略性人力資源管理，期望人力資源管理對企業戰略目標的達成起到更大的作用。上述案例中的企業也要考慮到這一點，對人力資源總監慎重安排，既要解決當前規范人力資源管理缺失的問題，又要考慮未來戰略性人力資源變革的需要。因此，如果要立竿見影解決問題，選用建議一，但要注意專業人力資源總監與企業原有團隊、原有企業文化的融合。如果謀求長遠人力資源管理效果選用建議二，培養自己的人力資源總監。
（連線專家：北大縱橫合伙人 岳三峰）
如何解決整體上市中的集團中心角色定位問題？
Q我公司原來是集團公司和上市子公司的集團架構，最近計劃整體上市。但比較困擾我們的問題是，如何對集團公司和上市子公司的關系進行重新定位，換而言之，走向整體上市過程中，集團的組織管控職能應該充當什么角色呢？
（湖北 王瑩）
A解決整體上市中的集團定位方案有三：
（一）繼續維持原狀，調整管控模式。由于中國的改革是一個漸進式改革，短期內難以徹底地步入現代企業制度，建立規范的法人治理結構。在這種情況下，通過調整管控模式，譬如，讓集團中心繼續實施戰略管控，資產監管（類似國資委的角色），從事非關聯業務的經營甚至處置。應該說，這種模式對于許多集團公司來說比較容易操作。但是，這種模式始終是不徹底的改革，是現代企業制度所不允許的，遲早要面臨“集團傾覆”的命運。可見，這種模式不會長久維持下去！
（二）由上市公司收購集團。如果集團的資產有足夠吸引力，由上市公司完整收購，實現整體上市，那確實是比較徹底的整體上市方案。然而，許多企業集團之所以采取拆分上市，原本就是因為集團的一部分資產質量較低。同時，上市公司的信息披露制度也不允許股份公司隨意收購劣質資產，就算是信息披露可以蒙混過關，也難免不遭受股民“用腳投票”的否決——股票下跌乃至崩盤。這是上市子公司和集團都不愿意看到的局面。因此，由上市子公司來收購集團也不是一個現實的可操作模式。反之，由集團吃掉股份公司實現整體上市，譬如TCL的整體上市，最終也會因為資產質量問題走入困境。
（三）一套人馬，兩塊牌子。從集團管控的角度看，配合整體上市推進的步伐，實行“一套人馬，兩個牌子”，進行集團中心的重新定位是合理的選擇。首先，集團作為上市子公司的控股公司，在控股期間，它有權合法地經營和管理自己的資產，實現資產增值的目的；其次，這是一種理想的過渡方法。由于整體上市不是一蹴而就的事情，需要進一步剝離不良資產以及對資產進行優化配置。在這一階段中，集團公司與上市子公司合二為一，一方面，可以實現集團的平穩過渡，不至于因為整體上市而導致集團地位的尷尬；另一方面，集團與股份合署辦公，可以減少集團的管理成本，充實股份的管控能力。這是因為，后裝進上市公司的企業，大多原本都是與股份公司的行政級別同等的，在這種情況下，集團管理班子的加盟，可以充實上市子公司的管理力量——這是中國國企改制上市必須面對的一個現實問題，不容回避。此外，集團可以有足夠的時間，通過卓有成效的集團管控，繼續推動非上市部分業務的創效盈利，創造條件再度進入上市子公司。最終消除集團控股與上市子公司的界限，實現徹底的整體上市和完整的現代企業制度。
（連線專家：中山大學管理學院博士后、廣東省社科院研究員陳榮平）
圈點
美國CEO薪酬報告
日前，美世咨詢公司發布了《美世人力咨詢顧問2006 首席執行官薪酬研究報告》。根據美世對350家最大上市公司調查，總薪酬（包括總直接薪酬、福利和補貼）并沒有如預期那樣大大出乎人們的意料。該報告同時對九個主要產業發展趨勢進行了分析。例如，在所有九個被分析的主要行業內，石油天然氣行業首席執行官的總直接薪酬位居最高水平，薪酬中值達到1100萬美元。
*總直接薪酬：工資，獎金和長期補貼。
**總股東回報率：一年回報率，反映反映股票價格上漲和再投資紅利。
附：美國CEO薪酬榜
《福布斯》雜志日前公布了2006年美國500強企業CEO薪酬排行榜。盡管蘋果CEO喬布斯將薪酬降到了1美元，但得益于近6.47億美元的股票收益，在此次排行榜上躍升榜首。《福布斯》統計的總薪酬包括基本年薪、獎金、股權收益、以及其他收益。數據顯示，2006年美國500強企業CEO的總薪酬為75億美元，比2005年增長39%，每名CEO的平均薪酬為1520萬美元。
在最新排行榜上，蘋果CEO喬布斯以絕對優勢位列榜首。他2006年共獲得約6.47億美元的總薪酬，達到排名第二位的美國西方石油公司CEO雷·埃爾拉尼的兩倍以上，后者的總薪酬約為3.22億美元。IAC(InterActiveCorp)CEO巴里·迪勒名列第三位，2006年總薪酬為2.95億美元。
富人榜
日前，《新財富》雜志推出了2007年“500富人榜”。剛剛在香港上市的廣東地產商碧桂園的大股東楊惠妍名列榜首，同時前十名中有七位來自地產行業，再次印證了“地產造富說”。前十名如下：
中國軟件100強
日前，信產部公布了“2007年中國軟件收入前百強”，華為、中興、海爾蟬聯前三名；排名2006年前10名的企業多數仍列入2007年前10名，只有曾排名2006年第4名的UT斯達康和去年排名第10的海信未在列，而上海貝爾阿爾卡特則首次以第9名入選前10強。
動態
老板電器“家電創新家”亮相人民大會堂
近日，杭州老板實業集團有限公司在人民大會堂舉行了以“創新·美·生活”為主題的家電創新技術發布會。老板集團制定了從電器行業聚焦于家電行業，堅持以廚房電器為根基，適時拓展到生活小家電、白色家電的戰略。品牌定位也重新定義為“懂得生活品位的家電創新家”。
結束
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