普氏理論并非“萬能”

來源：時間：2008-01-18 09:49:42

　　自1987年因《跨國公司的使命》而一躍成為“當代最重要的商業思想家”以來，普拉哈拉德似乎就成為“管理人員思維方式發生革命性轉變”的代名詞，更被《商業周刊》譽為“我們時代的商業先知”。似乎所有商界巨頭都成為“普氏”的忠貞門徒，其中包括比爾?蓋茨、巴菲特、喬布斯和威爾奇等傳奇人物。
　　
　　普氏理論只是“美麗的開端”
　　
　　就其實質而言，“普氏”的魅力就在于：他始終持續地關注企業的未來實踐并代表著企業戰略思維的新方向。
　　然而，“普氏”理論的這一典型特征，也孕育著該理論的某種致命“缺陷”，并進而決定了其適用性。也就是說，“普氏”理論并非真的是無數企業家和管理學者所鼓吹或信奉的、可醫百病的“靈丹妙藥”。充其量，“普氏”理論也只是一個“美麗的開端”而已。
　　一般來說，對未來的預言總是趨勢性的、啟發性的、概括性的。正是從這種意義上說，普拉哈拉德所帶來的可能也只是些“富有戰略價值的商業思想”，但如何利用這些思想卻是后人不得不持續探索和不斷追求的“東西”。例如，雖然《消費者王朝》有助于管理人員打破傳統方式并發掘更有效的出新方式，而且普拉哈拉德本人強調：該書的目的并非倡導以不同的方式進行思考，而是明確地號召人們采取行動來共同創造一個新世界，但遺憾的是，這里的“普氏”理論根據就沒有（而且可能根本就不可能）清晰地告訴每一位企業家到底如何更好地與顧客共創價值。
　　
　　普氏所沒有看到的現實
　　
　　那么，如何與顧客更好地共創價值呢？其實，在很多理論著作及管理實踐中，已經給出了一些答案。
　　第一，任何旨在成功的企業，都必須不斷地去探索具體的、可行的共創方式，并把與顧客共創落在實處。
　　

　　如果對管理理論的關注視野較為寬泛的話，那么往往不難在其它論著中找到一些更明確、更具體的、更富有操作性的線索。例如，有關產品開發與創新的探討指出，隨著消費者從被動的產品購買者變成了主動的產品選擇者、產品與服務的共同生產者、價值的共同創造者和能力的共同開發者，消費者在產品開發與創新中的地位和作用也在發生著翻天覆地的變化。相應地，企業產品開發與創新的方法可層出不窮，從傳統的產品開發方法到并行工程，到質量功能展開與服務藍圖，再到基于顧客創新的產品開發方法等。
　　在許多領域里，顧客常常在新產品開發方面扮演著十分重要的角色，許多新型商業產品或新流程的最初開發者不是制造商，而是顧客。事實上，目前已經有無數證據表明：企業必須突破獨自創新的固有局限性，不斷地探索顧客在創新中所扮演的戰略角色（顧客與企業合作，或者顧客獨自完成）。例如，從運動飲料、山地自行車、電子游戲、滑板、滑雪和風帆滑浪等消費品的創新，一直到石油加工設備、科學儀器、半導體加工設備等工業品的創新，顧客創新在其中都占據了絕大部分比重。
　　第二，企業應當極力實現各種與顧客共創方式的互補以避免某些固有的局限性
　　成功的企業，往往不是單純地通過“傾聽顧客的心聲”來與顧客共創價值，而且還善于組合運用各種可能的共創方式，并努力避免“單純傾聽顧客心聲”所固有的“陷阱”——即與顧客共創價值的方式本身也可能會給企業帶來潛在的危害。
　　例如，Ulwick等人在1996年對270家企業所進行的調查中發現，有71%的企業滿足于自己解釋顧客需求的卓越能力。然而，具有諷刺意味的是，在推出顧客想要的產品與服務時，許多企業卻無法得到預期的回報，甚至遭到重大失敗。到底錯在哪里？其實，他們錯就錯在“錯誤地傾聽顧客”、“與顧客共創活動的失誤”，以致于破壞了企業的創新過程，并最終對利潤產生消極影響。
　　實際上，顧客的需求具有明顯的層次性，其中有些需求，特別是那些能夠給顧客帶來驚喜和額外價值的需求，就是顧客本人也無法清楚地表達出來，甚至根本就不清楚自己到底需要什么，或是根本就無法想象自己不知道的新技術和新材料等新事物。以要求顧客提供可行解決方案為目的的“傾聽顧客心聲”的“共創”方式，并不是一劑可醫百病的靈丹妙藥，運用失當往往會使企業誤入歧途，甚至面臨許多危險，如這種共創方式更多的是鼓勵改進而不是革新，片面傾聽較小顧客群體——主導用戶的推薦意見往往會產生誤導，功能剛性和顧客的無知并存往往會使企業默守陳規或誤入歧途等。
　　這就要求在深刻理解顧客對于企業的重要價值的同時，管理者還必須清晰地認識到“企業并不完全是由顧客驅動的”，即企業不應該完全依靠顧客來形成新的解決方案，而應該實施結果導向的觀念外取方法——詢問顧客希望得到的結果及其真正需求，而不是希望直接從顧客那里獲得最終的解決方案，而至于具體采取什么方式來幫助實現上述結果，則完全取決于企業的決策。
　　然而，這種相對比較理想的共創方式也存在著固有的缺陷，產品開發與創新仍然困難重重。其中的根本原因，就在于顧客是需求信息的源泉，而解決方案（如何滿足這些需求）的信息卻是由制造商所掌握。為了克服這類問題，一些領先企業已開始放棄準確理解顧客想要何種產品的努力，而開始著眼于如何最大限度地發揮顧客的主動作用，并為其配備相應的工具，使顧客能夠參與、甚至直接設計開發新產品，而且不僅包括小的產品改進，而且還包括重大的產品創新。
　　
　　管理在于“行”
　　
　　限于篇幅和能力，我們無法對“普氏”理論進行更全面、更深層次的探討。但作為管理者必須牢記的是：“普氏”理論所提供的僅僅是一種“遠景”、一種觀念或一種思維。如果說管理既是一門科學、又是一項藝術的話，那么“普氏”理論僅僅代表著科學要素含量更大的一端，而在一端的是卻是藝術要素含量更大一些的“實踐”。
　　實際上，早在1973年的時代，管理大師中的大師——彼得德魯克就已經異常明確地指出“管理不在于‘知’，而在于‘行’”。因此，從這個意義上看，任何卓越的思維，也僅僅代表著“知”，而不是“行”。唯一能夠擔當起“行”這一重任的，只能是處于每個管理者崗位上的“經理人員”。也就是說，只有他們，才可能把“普氏”理論所描述的遠景轉化為現實或把“普氏”所倡導的思維轉化為行動。
　　因此，在當今的超強競爭時代，沒有全球商務領域內的頭號理論家——普拉哈拉德的理論是萬萬不行的，但企業在有了這種倍受推崇的“普氏”理論，卻未必一定取得成功。企業必須還要有其他理論的指導，還需要不斷地在嘗試中成長、在摸索中前進。最終帶領企業走向成功和輝煌的，一言以蔽之，“數風流人物，還要看今朝”。
　　（作者系南京大學商學院教授）
　　