尋找復(fù)雜流程中隱藏的價值

來源：時間：2008-01-18 09:49:46

　　企業(yè)復(fù)雜度上升會產(chǎn)生一個問題：流程費(fèi)用的不斷攀升。對流程、技術(shù)和組織進(jìn)行徹底變革，而不是小修小補(bǔ)，將使我們發(fā)現(xiàn)其中隱藏的巨大價值
　　文/Brian HageMatt McKennaHerve Wilczynski編譯/及軼嶸
　　
　　之一
　　復(fù)雜化帶來的新問題
　　
　　一個規(guī)模巨大的能源企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己正站在十字路口。在很多年的成功擴(kuò)張之后，發(fā)展速度忽然放慢了，創(chuàng)新、市場和新戰(zhàn)略都似乎不能使其更快地發(fā)展。相比之下，它的競爭對手此時已經(jīng)成功地提升了其運(yùn)營效率。這家公司忽然意識到，現(xiàn)有的運(yùn)營系統(tǒng)中就存在極大的價值，但這些價值隱藏在復(fù)雜的流程之中。如何發(fā)現(xiàn)這些價值將是一個巨大的挑戰(zhàn)。
　　把一個注重創(chuàng)新和市場導(dǎo)向的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡奈幕瑹o異于改變一個企業(yè)的DNA。很多企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營是效率低下的，就如同在供應(yīng)鏈中體現(xiàn)出來的那樣：從全球范圍來看，在購買與付款這個過程中，大概有40個不同的系統(tǒng)。而只有很少幾個是規(guī)范的流程，這就導(dǎo)致了低效率。
　　以前修正供應(yīng)鏈問題的種種努力主要集中在技術(shù)和組織重構(gòu)方面，僅僅是這些努力最終被證明是不夠的，因?yàn)闆]有找到問題的真正根源。因此，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者開始向員工灌輸一種創(chuàng)造高效流程的思想，輔助以恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)和組織支持。這種從思想上改變的做法比過去的做法取得了更顯著和長期的效果。
　　事實(shí)證明，依靠流程的改變，能夠節(jié)約大約30%～50%的成本，當(dāng)然這是建立在一定的技術(shù)和組織變革的基礎(chǔ)上。
　　

　　對于提高商業(yè)流程的要求是企業(yè)普遍面臨的問題，很多制造部門，包括汽車制造、醫(yī)療和快消品等行業(yè)，都面臨著由復(fù)雜度提高引起的成本上升問題（見圖一）。復(fù)雜度提高的原因是多方面的，比如企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大、企業(yè)涉及的地理范圍不斷擴(kuò)大、產(chǎn)品種類不斷增多、顧客對快速響應(yīng)的要求越來越高等等。這些情況所導(dǎo)致的復(fù)雜度上升都會產(chǎn)生同一個問題：造成流程費(fèi)用的不斷攀升。
　　消減流程費(fèi)用不是件容易的事，特別是當(dāng)企業(yè)運(yùn)用流程再造、ERP以及外包等手段，對一些明顯的可消減之處采取措施之后，進(jìn)一步的消減似乎再也無從下手了。事實(shí)是，進(jìn)一步的消減不僅難以達(dá)到，并且對企業(yè)來說，也是個更加令人沮喪的經(jīng)歷。研究發(fā)現(xiàn)，有超過50%的此類大型變革項(xiàng)目最終不能按計劃完成，或者是超過預(yù)算、或者是延期、或者是不能達(dá)到目標(biāo)。產(chǎn)生這種結(jié)果的原因是多方面的——要求不全面、目標(biāo)預(yù)期過高、管理支持不夠等等。然而，依然有一些領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)不僅能夠控制自身的流程費(fèi)用，而且在激烈的競爭環(huán)境中將其大幅消減。
　　我們將這些企業(yè)的成功原因歸結(jié)為以下八條原則：
　　在組織內(nèi)部，將注意力集中在能夠獲得最大價值的價值創(chuàng)造杠桿上；
　　對需要優(yōu)化的流程進(jìn)行分類，并確定先后次序；
　　選擇最適應(yīng)環(huán)境的消減方法，不拘泥于教條；
　　傾聽股東關(guān)于流程與技術(shù)的意見，在標(biāo)準(zhǔn)化與顧客導(dǎo)向之間尋求平衡；
　　構(gòu)建有足夠支撐力的組織；
　　迅速傳遞價值；
　　聚焦于變革管理；
　　對整個流程系統(tǒng)進(jìn)行綜合管理。
　　
　　之二
　　變革流程八大原則
　　
　　原則一：發(fā)現(xiàn)價值杠桿
　　任何商業(yè)流程提升項(xiàng)目的第一步，就是要在組織內(nèi)部發(fā)現(xiàn)價值隱藏的地方，并采取行動將其發(fā)掘出來。基本上任何組織內(nèi)部都有三個價值創(chuàng)造杠桿：流程、技術(shù)和組織變革。企業(yè)一般都試圖通過小步驟的變革，即通過技術(shù)解決方案和組織的改造上獲得成果，而不是對其行動采取更有歷史眼光的思考。
　　

　　企業(yè)應(yīng)該對其流程中存在的杠桿進(jìn)行更深入與成熟的思考，以決定首先采用什么杠桿或杠桿組合（見圖二）。通過全面的觀察，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠發(fā)現(xiàn)其最明顯的落后于其競爭能力的地方：這是需要重新考慮其業(yè)務(wù)模式的地方，需要進(jìn)行顯著的流程變革，而不是僅僅進(jìn)行小修小補(bǔ)。在這些企業(yè)不能獲取應(yīng)有的最大價值的地方，企業(yè)應(yīng)當(dāng)問自己：我們需要做些什么？我們怎么做？在這種情況下，變革是必須的，對企業(yè)的流程所做的一個結(jié)構(gòu)性的變革能夠創(chuàng)造最大的價值。
　　這可能是個很麻煩的任務(wù)：很少有企業(yè)希望對自己做生意的方式做個深入細(xì)致的檢查。但企業(yè)流程的一個重要變化可能帶來豐厚的利潤。比如，在一個跨國能源公司的項(xiàng)目中，我們發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)新技術(shù)的引進(jìn)只能達(dá)到預(yù)期費(fèi)用節(jié)省額的30%，而余下的70%則被現(xiàn)存的政策、流程、管理方式消耗掉了。
　　然而，一個對業(yè)務(wù)流程的全面的變革達(dá)到了全部目的：要想超越對流程的小修小補(bǔ)和僅僅依靠技術(shù)手段進(jìn)行提升，則需要在流程變革團(tuán)隊(duì)內(nèi)樹立強(qiáng)大的信心，并獲得高層管理者的支持。流程變革團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該明確的是，他們面前沒有強(qiáng)大的阻力，他們是在公司最高管理層的支持下進(jìn)行工作。
　　整體的流程變革并不總是必須的，如果分析證明公司的流程是成熟與優(yōu)化的，那么進(jìn)一步提高的最好方式是技術(shù)解決方案。但即使如此，技術(shù)也不能被看作是創(chuàng)造利潤的魔術(shù)棒，盡管新技術(shù)能夠通過自動化和提高效率的方式帶來成本的降低，但其只能被看作整體解決方案的一個組成部分，而不是方案本身。
　　利用價值創(chuàng)造杠桿的關(guān)鍵之處在于，要保持流程、技術(shù)和組織的平衡，而不是過分關(guān)注于某一個方面。
　　
　　原則二：對需要優(yōu)化的流程進(jìn)行分類，并確定先后次序
　　即使是最有彈性的公司也不能一下子完成全部流程的優(yōu)化。在一個公司內(nèi)部，很多流程是融入到一個個組織職能內(nèi)部，以一定的組織模式為基礎(chǔ)的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過對組織職能的觀察，按照其創(chuàng)造價值的多少，發(fā)現(xiàn)那些需要首先被優(yōu)化的流程。對流程進(jìn)行分類并對其采取不同措施，有助于減少失敗的危險并提高獲得價值的速度。
　　

　　有一些不同的對企業(yè)流程進(jìn)行劃分的方式（見圖三）。我們將某個企業(yè)的流程結(jié)構(gòu)劃分為兩個維度：價值和實(shí)現(xiàn)的難易程度。企業(yè)可以通過不同的方式利用圖三所示的流程劃分方式：他們可以對能夠帶來高價值且對企業(yè)收入產(chǎn)生明顯影響的流程采取優(yōu)先優(yōu)化的措施，這往往是某一個業(yè)務(wù)單位內(nèi)進(jìn)行因而容易執(zhí)行的措施。另一種風(fēng)險較小的模式是，首先解決跨職能部門的流程問題，這些問題往往只對企業(yè)的成本產(chǎn)生影響。但這種模式難以立即奏效，它需要在著手進(jìn)行風(fēng)險較高的流程改造之前，在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種變革的文化。
　　不能對公司內(nèi)部的整個流程系統(tǒng)進(jìn)行分類和選擇將導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。最近，一家在通信市場居領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的成本消減活動，消減的范圍涉及后勤供應(yīng)流程與顧客服務(wù)流程，具體包括法律、金融、政策、會計、客戶服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場和銷售等部門。解決方案是一整套新的復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)。由于沒有一個經(jīng)過設(shè)計和分類的實(shí)施路徑，結(jié)果引起了混亂。消減計劃開始兩年之后，不僅費(fèi)用已經(jīng)超過預(yù)算的200%，而且新技術(shù)依然處于數(shù)據(jù)測試階段。
　　
　　原則三：選擇最適應(yīng)環(huán)境的方法
　　業(yè)務(wù)流程的提高不是一個新概念，從上世紀(jì)七十年代的全面質(zhì)量管理，到上世紀(jì)八十年代的ISO9000和美國波多里奇國家質(zhì)量獎，再到上世紀(jì)九十年代的平衡記分卡、六西格瑪和ERP驅(qū)動的流程標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)動，還有最近的外包浪潮，已經(jīng)有眾多使業(yè)務(wù)流程更迅速有效的嘗試。每種方法追求的都是令人驚嘆的目標(biāo)，但哪個都不是萬能藥。
　　對某一種方法的刻意追求往往使人們忘記了最終的目標(biāo)：創(chuàng)造價值。成功的企業(yè)都是富于靈活性的，他們避免過于教條地崇拜某一種方法論。根據(jù)變革幅度、潛在壓力、規(guī)模和時間限制的不同，他們會采取不同的方式。
　　在進(jìn)行變革之前，應(yīng)當(dāng)對企業(yè)進(jìn)行一個全面的分析，迅速判斷出需要進(jìn)行根本變革的業(yè)務(wù)范圍，下面幾個問題是判斷的關(guān)鍵：
　　變革所涉及的業(yè)務(wù)單元的數(shù)量——一個還是多個；
　　