尋找復雜流程中隱藏的價值

來源：時間：2008-01-18 09:49:46

　　企業復雜度上升會產生一個問題：流程費用的不斷攀升。對流程、技術和組織進行徹底變革，而不是小修小補，將使我們發現其中隱藏的巨大價值
　　文/Brian HageMatt McKennaHerve Wilczynski編譯/及軼嶸
　　
　　之一
　　復雜化帶來的新問題
　　
　　一個規模巨大的能源企業發現自己正站在十字路口。在很多年的成功擴張之后，發展速度忽然放慢了，創新、市場和新戰略都似乎不能使其更快地發展。相比之下，它的競爭對手此時已經成功地提升了其運營效率。這家公司忽然意識到，現有的運營系統中就存在極大的價值，但這些價值隱藏在復雜的流程之中。如何發現這些價值將是一個巨大的挑戰。
　　把一個注重創新和市場導向的企業文化轉變為以流程為中心的文化，無異于改變一個企業的DNA。很多企業的內部運營是效率低下的，就如同在供應鏈中體現出來的那樣：從全球范圍來看，在購買與付款這個過程中，大概有40個不同的系統。而只有很少幾個是規范的流程，這就導致了低效率。
　　以前修正供應鏈問題的種種努力主要集中在技術和組織重構方面，僅僅是這些努力最終被證明是不夠的，因為沒有找到問題的真正根源。因此，優秀的領導者開始向員工灌輸一種創造高效流程的思想，輔助以恰當的技術和組織支持。這種從思想上改變的做法比過去的做法取得了更顯著和長期的效果。
　　事實證明，依靠流程的改變，能夠節約大約30%～50%的成本，當然這是建立在一定的技術和組織變革的基礎上。
　　

　　對于提高商業流程的要求是企業普遍面臨的問題，很多制造部門，包括汽車制造、醫療和快消品等行業，都面臨著由復雜度提高引起的成本上升問題（見圖一）。復雜度提高的原因是多方面的，比如企業規模迅速擴大、企業涉及的地理范圍不斷擴大、產品種類不斷增多、顧客對快速響應的要求越來越高等等。這些情況所導致的復雜度上升都會產生同一個問題：造成流程費用的不斷攀升。
　　消減流程費用不是件容易的事，特別是當企業運用流程再造、ERP以及外包等手段，對一些明顯的可消減之處采取措施之后，進一步的消減似乎再也無從下手了。事實是，進一步的消減不僅難以達到，并且對企業來說，也是個更加令人沮喪的經歷。研究發現，有超過50%的此類大型變革項目最終不能按計劃完成，或者是超過預算、或者是延期、或者是不能達到目標。產生這種結果的原因是多方面的——要求不全面、目標預期過高、管理支持不夠等等。然而，依然有一些領導者已經不僅能夠控制自身的流程費用，而且在激烈的競爭環境中將其大幅消減。
　　我們將這些企業的成功原因歸結為以下八條原則：
　　在組織內部，將注意力集中在能夠獲得最大價值的價值創造杠桿上；
　　對需要優化的流程進行分類，并確定先后次序；
　　選擇最適應環境的消減方法，不拘泥于教條；
　　傾聽股東關于流程與技術的意見，在標準化與顧客導向之間尋求平衡；
　　構建有足夠支撐力的組織；
　　迅速傳遞價值；
　　聚焦于變革管理；
　　對整個流程系統進行綜合管理。
　　
　　之二
　　變革流程八大原則
　　
　　原則一：發現價值杠桿
　　任何商業流程提升項目的第一步，就是要在組織內部發現價值隱藏的地方，并采取行動將其發掘出來。基本上任何組織內部都有三個價值創造杠桿：流程、技術和組織變革。企業一般都試圖通過小步驟的變革，即通過技術解決方案和組織的改造上獲得成果，而不是對其行動采取更有歷史眼光的思考。
　　

　　企業應該對其流程中存在的杠桿進行更深入與成熟的思考，以決定首先采用什么杠桿或杠桿組合（見圖二）。通過全面的觀察，企業應當能夠發現其最明顯的落后于其競爭能力的地方：這是需要重新考慮其業務模式的地方，需要進行顯著的流程變革，而不是僅僅進行小修小補。在這些企業不能獲取應有的最大價值的地方，企業應當問自己：我們需要做些什么？我們怎么做？在這種情況下，變革是必須的，對企業的流程所做的一個結構性的變革能夠創造最大的價值。
　　這可能是個很麻煩的任務：很少有企業希望對自己做生意的方式做個深入細致的檢查。但企業流程的一個重要變化可能帶來豐厚的利潤。比如，在一個跨國能源公司的項目中，我們發現某項新技術的引進只能達到預期費用節省額的30%，而余下的70%則被現存的政策、流程、管理方式消耗掉了。
　　然而，一個對業務流程的全面的變革達到了全部目的：要想超越對流程的小修小補和僅僅依靠技術手段進行提升，則需要在流程變革團隊內樹立強大的信心，并獲得高層管理者的支持。流程變革團隊應該明確的是，他們面前沒有強大的阻力，他們是在公司最高管理層的支持下進行工作。
　　整體的流程變革并不總是必須的，如果分析證明公司的流程是成熟與優化的，那么進一步提高的最好方式是技術解決方案。但即使如此，技術也不能被看作是創造利潤的魔術棒，盡管新技術能夠通過自動化和提高效率的方式帶來成本的降低，但其只能被看作整體解決方案的一個組成部分，而不是方案本身。
　　利用價值創造杠桿的關鍵之處在于，要保持流程、技術和組織的平衡，而不是過分關注于某一個方面。
　　
　　原則二：對需要優化的流程進行分類，并確定先后次序
　　即使是最有彈性的公司也不能一下子完成全部流程的優化。在一個公司內部，很多流程是融入到一個個組織職能內部，以一定的組織模式為基礎的。企業應當通過對組織職能的觀察，按照其創造價值的多少，發現那些需要首先被優化的流程。對流程進行分類并對其采取不同措施，有助于減少失敗的危險并提高獲得價值的速度。
　　

　　有一些不同的對企業流程進行劃分的方式（見圖三）。我們將某個企業的流程結構劃分為兩個維度：價值和實現的難易程度。企業可以通過不同的方式利用圖三所示的流程劃分方式：他們可以對能夠帶來高價值且對企業收入產生明顯影響的流程采取優先優化的措施，這往往是某一個業務單位內進行因而容易執行的措施。另一種風險較小的模式是，首先解決跨職能部門的流程問題，這些問題往往只對企業的成本產生影響。但這種模式難以立即奏效，它需要在著手進行風險較高的流程改造之前，在公司內部創造一種變革的文化。
　　不能對公司內部的整個流程系統進行分類和選擇將導致嚴重的后果。最近，一家在通信市場居領導地位的企業進行大規模的成本消減活動，消減的范圍涉及后勤供應流程與顧客服務流程，具體包括法律、金融、政策、會計、客戶服務、網絡建設、市場和銷售等部門。解決方案是一整套新的復雜的技術系統。由于沒有一個經過設計和分類的實施路徑，結果引起了混亂。消減計劃開始兩年之后，不僅費用已經超過預算的200%，而且新技術依然處于數據測試階段。
　　
　　原則三：選擇最適應環境的方法
　　業務流程的提高不是一個新概念，從上世紀七十年代的全面質量管理，到上世紀八十年代的ISO9000和美國波多里奇國家質量獎，再到上世紀九十年代的平衡記分卡、六西格瑪和ERP驅動的流程標準化運動，還有最近的外包浪潮，已經有眾多使業務流程更迅速有效的嘗試。每種方法追求的都是令人驚嘆的目標，但哪個都不是萬能藥。
　　對某一種方法的刻意追求往往使人們忘記了最終的目標：創造價值。成功的企業都是富于靈活性的，他們避免過于教條地崇拜某一種方法論。根據變革幅度、潛在壓力、規模和時間限制的不同，他們會采取不同的方式。
　　在進行變革之前，應當對企業進行一個全面的分析，迅速判斷出需要進行根本變革的業務范圍，下面幾個問題是判斷的關鍵：
　　變革所涉及的業務單元的數量——一個還是多個；
　　