競爭三部曲

來源：時間：2008-01-18 09:49:38

　　
　　還原競爭力
　　
　　按照普拉哈拉德和哈默的定義，企業的核心能力有三個基本特征：首先，核心能力提供了進入多樣化市場的潛能；其次，核心能力應當對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻；再次，核心能力應當是競爭對手難以模仿的能力。
　　顯然，如果想完全擺脫競爭對手的糾纏，必須從顧客需求的角度定義企業的核心能力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值作出關鍵貢獻的能力不是核心能力。核心能力是最難模仿的，誰都能掌握的不是核心能力。
　　有人認為關鍵技術能力是最難的，因而是最核心的能力。的確，這方面中國企業與世界級領先企業存在著巨大差距。我們的許多產品，如PC和家用電器，其中的核心技術、核心器件都是外購的，缺少核心技術使我們許多大企業的市場地位很不穩固。也有人認為，核心能力不僅僅是技術能力，只要它能創造出持久的競爭優勢，像分銷能力、資本運作能力、制造能力等都可能成為企業的核心能力。這些觀點都有道理。
　　但當我們從企業的整體角度來考察核心能力時，我們就會發現技術能力、產品化能力、分銷能力、制造能力……這些能力固然很重要，但企業還需要一種能力將這些功能能力組織在一起，沿著一個明確的方向運動。這種能力是其他諸種關鍵能力的核心，是它們的靈魂。那么，這種能力是什么呢？是深入理解和準確把握顧客需求的能力。
　　難道不是嗎？我們看到，動輒幾十億元開發的新型轎車，促銷活動鋪天蓋地，但消費者就是不買賬。是因為產品設計的軟件不先進？還是焊接線上的機器人太少？都不是。原因很簡單，是因為它不符合中國消費者的需要。這樣的尷尬案例在我們的身邊發生的實在太多了。商品房都是鋼筋水泥造的，但有的樓盤買主連夜排隊，有的卻門可羅雀，無人問津。同樣，手機都是一樣的通話功能，怎么有的低于成本價都賣不出去，有的鑲上鉆石、標上天價，還是賣得斷了貨……就連央視春節晚會的相聲和小品也是如此：大牌編導、大牌明星，絞盡腦汁，使出渾身解數，結果是有的爆棚，有的讓人大失所望。
　　普拉哈拉德在新著《消費者王朝》中認為，消費者應該充分享受到商業社會積累的成果，任何人性社會的設想都應該落實為一個消費者的王朝。但這樣一個王朝并不是說消費者高高在上，被當成上帝敬而遠之，而是和企業家結成同盟，共同創造價值。
　　在普氏看來，消費者在另一方面又是生產者，他們熟知生產的流程，甚至有自己的一家之言。這樣，企業不再是世界的中心，消費者加了進來，企業的活動應該一切圍繞消費者，一切為了消費者。不懂電腦的郭士納在IBM的非凡成功，靠的就是對消費者需求的高超把握。郭士納證明了，做消費者的尾巴是生產者惟一榮耀的事情。
　　普拉哈拉德認識到，企業家應該看消費者的臉色行事，真正聽懂并理解消費者，不僅理解消費者的意識，還得理解他們的潛意識，兩者之間達到一種敏感的共鳴狀態。消費者和企業家共同創造價值應該成為不可更改的事實，他們打成一片，對立變成了統一，曾經的對手們將會越來越多地并肩站在同一面旗幟下。
　　當生產者轉變觀念，不是以自我為中心，而是以消費者為中心，就現實地體現了人的尊嚴和價值，企業才能發掘新的戰略資本，而這正是競爭力的終極訴求。
　　
　　附文：
　　普拉哈拉德的思想武器
　　文/托欣
　　1、全球化與本地化的結合點。1976年，還在哈佛商學院攻讀博士學位的普拉哈拉德提出，跨國公司必須不斷平衡全球一體化和滿足地區需求之間的關系，在這一觀點推動下，跨國思想中出現了一個新的領域。1987年，普拉哈拉德與伊夫?多茲合作出版的《跨國公司的使命》，使這一思想達到頂峰。
　　2、思維定勢。1986年，普拉哈拉德和理查德?貝蒂斯在《戰略管理雜志》上發表文章指出，高級經理總是根據一些根深蒂固的假定來作決定，而這些假定往往已經過時而且有礙創新。現在，作為商業轉型的一個部分，許多咨詢機構正幫助公司改變“思維定勢”。
　　3、核心競爭力。1990年，普拉哈拉德和加里?哈默爾在《哈佛商業評論》上首次提出“核心競爭力”的概念，從那以后，它便成為《哈佛商業評論》中出現頻率最高的詞匯。
　　4、戰略意圖。1994年，當美國商界在日本公司的競爭打壓下節節敗退時，普拉哈拉德和哈默爾出版了《競爭大未來》一書。他們認為，佳能、豐田和索尼通過制定可以改變游戲規則的宏偉目標，并且激勵員工完成這些目標，從而打敗了比它們強大的美國對手。
　　5、金字塔底層。2004年，普拉哈拉德在《金字塔底層的財富》一書中指出，窮苦人民應該成為全球經濟的主導，絕大多數全球消費型公司注意到了他的建議，現在這些公司正在開發在價格和技術上均適應于全世界50億貧困人口的產品。
　　6、價值共創。2004年，普拉哈拉德和文卡特?拉馬斯瓦米在《消費者王朝》一書中指出，“公司中心型”的創新方式已經消亡。相反，消費者正在憑借獨一無二的個人經歷在創造價值的過程中發揮著越來越大的作用。因此，公司必須將力新的組織結構。
　　