迅達怎樣解決中層缺失的難題？

來源：時間：2008-01-18 09:49:34

　　而在內部招聘中只能把精力暫時集中在部分最為緊缺的職位。對于這些職位，應當由迅達公司的高層為其充當職業輔導人，提供相關指導而非范雷那樣的直接干預。同時人力資源部應當為新任的中層管理者提供一些必要的培訓。最后，考慮到人才更替的可能，迅達公司也可以根據內部資源的多少，建立一支“板凳”團隊，作為候補管理人員。
　　
　　管理的高效源自于對管理規律的遵守，迅達公司目前最缺乏的并非是戰略主管等一些中層管理者，而真正需要一名職業的公司總經理
　　比利時TESIRO通靈珠寶中國區CEO 沈東軍
　　
　　迷茫的范雷陷入了對公司前途的擔憂中，昔日愛將的無能，獵頭公司推薦的人才之平庸讓其煩惱不已。找到優秀的中層人才，解決企業轉型中的問題——這是范雷的初衷。不過，他面臨的問題并非這些，迅達通信有限公司最大的問題不在中層，而在于公司最高領導者自身。
　　企業高速成長的過程中難免會面臨很多棘手的問題。在企業發展初期，創業者傾向于依靠情感為紐帶來管理，而不是用制度來治理企業，企業缺乏科學、系統化的管理體系。發展壯大后，規模效益開始顯現，管理的對象和內容也有了質的轉變。組織需要系統的管理，完善的制度和組織結構，同時，企業家也需要提升自己的管理能力，適應企業的這種轉變。
　　但范雷并沒有認識到這一點，依然沿用以前的管理思維模式，管理能力也沒有隨著企業的發展而發生實質的提升。從本案例來看，范雷之所以陷入到目前的危機，正是由于自己在企業管理能力上存在著重大的缺陷。
　　目前的迅達通信有限公司中，“昔日跟著范雷一起打拼的幾個開朝元老現在都已經成長起來，逐漸脫離了原來的基層業務工作成為公司的高層管理人員”。隨著企業發展，員工發生轉型也屬正常，但前提是必須要轉型成功，勝任自己的管理崗位。在選拔管理人員，特別是在選拔中、高層管理人員時，關鍵是才干和職位能否一致，不能完全依據其在原有崗位上的工作表現來估量。
　　上世紀中期，勞倫斯?彼得公開了他著名的彼得原理，這個曾被評價為可以和牛頓的發現相媲美的理論認為，在選拔中、高層主管人員時，領導者總是考慮候人在原業工作中是否有成就，并從中估量他們能否勝任高一級的職務，從而決定提升。由于有“成就”就可能被提升到高一級的職位，因此，就存在這樣一種可能性，即被提到他們不能勝任的級別。
　　不幸的是，范雷在人才的任用上，犯下了這樣的錯誤。
　　另外，在招聘人才上，范雷同樣也表現出了與總經理職位不太相匹配的能力。
　　招聘需要長期規劃、依托完善的流程，通過架構實效合理的理念方法和工具，建立人才招聘渠道，以及儲備控制體系，實現組織效率最大化，從而為提升組織競爭力產生價值。
　　從本案例來看，范雷的這種面試顯得隨意，科學性值得懷疑，依靠簡短的談話、立竿見影地選出所需人才不過是一種幻想，況且從文中顯示出的戰略規劃部主管應聘者的回答，并沒有什么錯誤，他對于公司所處行業的整體環境分析和理解完全合乎正常，在沒有深入企業工作的情況下，應聘者只能從一般性的原理、一般性的流程來講述自己的看法，顯然，范雷僅從此就判斷這位應聘者華而不實，“帶有明顯的學院派痕跡”，正反映了其自身對戰略管理以及人力資源管理認知上的模糊。
　　事實上，從目前的現狀來看，范雷最需要補充的正是他稱之為“學院派”的理論。他需要通過讀MBA課程等方式，系統學習先進成熟的管理思想，提升自己的管理能力。
　　管理的高效源自于對管理規律的遵守，迅達公司目前最缺乏的并非是戰略主管等一些中層管理者，而真正需要一名職業的公司總經理。否則，類似杜曉波的失敗事例還會重演，企業失去的是優秀的業務人員，而得到的卻是不稱職的管理者。作為企業創始人，范雷應該正視其自身的問題，當自身管理能力無法跟上企業的發展時，逐漸從管理層淡化，逐步由職業經理人承擔經營工作，不失為一個好的選擇。這可以讓轉型階段的企業得以擺脫創始人的影響而獲得再生，并不斷走向成熟。
　　