月度管理風云榜

來源：時間：2008-01-17 10:07:47

　　1 TOM在線私有化
　　影響力：★★★★★ 創新力：★★★★★
　　可借鑒性：★★★★ 綜合評價：★★★★★
　　
　　2 分眾收購好耶
　　影響力：★★★★★ 創新力：★★★★
　　可借鑒性：★★★★ 綜合評價：★★★★☆
　　
　　3 華遠地產借殼上市
　　影響力：★★★★ 創新力：★★★★
　　可借鑒性：★★★★ 綜合評價：★★★★
　　
　　4 摩根士丹利“改行”開發商
　　影響力：★★★★ 創新力：★★★☆
　　可借鑒性：★★★ 綜合評價：★★★★
　　
　　5 樂購Tesco北京首店開業
　　影響力：★★★★ 創新力：★★★
　　可借鑒性：★★★ 綜合評價：★★★☆
　　
　　6 直銷巨頭天獅集團進軍零售業
　　影響力：★★★ 創新力：★★★☆
　　可借鑒性：★★★☆ 綜合評價：★★★
　　
　　7 三洋電機爆財務造假丑聞
　　影響力：★★★☆ 創新力：☆
　　可借鑒性：★★☆ 綜合評價：★★☆
　　
　　8 比亞迪首推DIY互動營銷
　　影響力：★★ 創新力：★★
　　可借鑒性：★★ 綜合評價：★★
　　
　　9 吉利“空降兵”出任華普總經理
　　影響力：★☆ 創新力：☆
　　可借鑒性：☆ 綜合評價：★☆
　　
　　10 “如家”包裝者擬運作“漢庭”納斯達克上市
　　影響力：★ 創新力：★
　　可借鑒性：☆ 綜合評價：★
　　
　　專家說榜
　　
　　地產與資本的良性互動——張杰
　　湖北幸福實業股份有限公司在春節前夕發布最新公告稱，將以新增股份換股的方式吸收合并華遠地產，主營業務將由鋁材生產和電力服務變更為房地產開發經營，合并完成后公司將申請變更名稱為“華遠地產股份有限公司”。這則公告意味著，華遠地產的上市計劃以借殼的方式得以實現。
　　近來國家的一系列政策調整提高了行業準入門檻，其中土地交易實行招拍掛、銀行嚴格放貸這兩項政策的影響非常大，開發企業想單純靠自有資金發展已經很難再在市場上取得競爭優勢，所以必須與資本市場結合，努力開掘直接融資渠道，實現地產與資本的良性互動。
　　另一個方面，上市還解決了公司發展的問題：前幾年公司有了利潤必須給股東分紅，公司的資本金總是不充足，股本金也難以擴大，上市后就可以把這些利潤留下用于企業發展，股東的利益可以借助股票的升值來體現。
　　
　　

　　大摩在國內已經積累了“足夠”的投資經驗——張杰
　　近年來一直在上海大規模收購各類物業的房地產投資基金摩根士丹利，日前在上海買下一塊商業用地，直接開發。這標志著大摩正以更加積極的姿態參與房地產項目開發，真正開始了“開發商”身份。
　　雖然有兩次小比例參與住宅物業開發，摩根士丹利此前的投資一直以整體收購為主。在過去幾年中，上海多宗大型物業的整體收購案中都可以看到大摩的身影。但到目前為止，摩根士丹利參股的這些項目都是以中方作為主導開發，大摩更多扮演一個投資者的角色。
　　大摩的突然“變身”有其政策背景：一是新土地稅費政策等系列調控措施引發了中小房地產企業紛紛“拋地”，使得客觀上外資有盤可接，二是人民幣升值、國內房地產業的高回報使得外資收購有利可圖。
　　對于投資者來說，房地產開發意味著可以分享更多的投資收益，可以前期介入產品定位，可以分享開發增值，同時還會省去相當一部分重新包裝的投入，因此其回報率遠遠高于物業收購。但由于開發周期更長，風險控制更加困難，投資基金一般不會將資金投入到長期開發中。大摩之所以愿意參與房地產開發，主要是因為其在國內已經積累了“足夠”的投資經驗。
　　
　　直銷加零售是完美的結合——王義
　　直銷巨頭天獅集團進軍零售業，旗下百亮超市在天津開出全球首家店面，這是天獅進行渠道開拓的新方式。
　　銷售的方式有三種，批發、零售和直銷，直銷實際上也是一種零售。這三種方式沒有優劣之分，本質上都是進行渠道建設，批發和零售靠的是店網，直銷靠的是人脈。
　　天獅集團的優勢在直銷領域，直銷業的特點是高利潤，但其規模卻受到限制。企業要想有所發展，必須規模和利潤并重，因此，需要在空間更大的零售業中尋求突破。
　　天獅已經在直銷方面積累了豐厚的人脈，如果能夠再建立起密集的店鋪網絡，這兩種方式將是完美的結合，必將成就天獅的巨大發展。我預計天獅將采用特許經營的方式發展自身的零售渠道。
　　
　　年幼不等于無知——鐘師
　　本土汽車品牌雖年幼但不等于無知。從后來者地位上看，在產品和技術上有許多優勢品牌的成熟經驗可資模仿借鑒，也有成功的經營之道可供悉心揣摩。是在中國新崛起的市場上，混沌初開，既給了跨國企業極大機遇，也給了中國自主品牌很大的上升空間，混水大家可伸手來摸魚，就看誰的手感好使。
　　大多數自主品牌就像生面孔，大家并不認識，或者僅僅被媒體持久宣傳而有耳聞。它們吸引消費者的第一慣招就是便宜，用性價比優勢來打動只注重性比價的消費者，這是不得已而為之的行為，沒有哪家車廠不想賣出好價。但是，只會用廉價招數出手就會導致車廠慢慢陷入價格戰的泥潭，招數越用越失靈。
　　比亞迪出殼后在營銷上也必須先用傳統的廉價套路，但比亞迪是有自己清醒的認識的，在玩低級游戲時也希望嘗試去玩高級游戲，哪怕開始玩不熟練和不出彩，恒練方熟，熟能生巧。比亞迪嘗試營銷新招的目的就是要強化與目標用戶的溝通，拆除與比亞迪品牌有陌生感和距離感的目標用戶之間的溝通藩籬。DIY最根本的用意是體現對潛在用戶的尊重，用相對平等的氣氛來玩一場商業游戲，象是用一個金針扎到用戶的情感經絡，不讓潛在用戶只用眼睛去盯住價格這種最簡單的數字符號，而要來點模糊的情感交流。
　　筆者與比亞迪營銷主管交流時，曾極力推薦他們關注目前國際上幾個很有特點的“小品牌”運作特點，即奔馳的Smart,寶馬的MINI,豐田的Scion，看看大塊頭懷中摟著的小娃是怎樣喂大的。吃透西方式的經營理念，用足中國式的營銷功夫，相信比亞迪能攻進自主品牌的前排。
　　
　　吉利“到站換馬”——鐘師
　　眾所周知，吉利集團經營班子的變換已是常事，但是這次變換幾乎是涉及核心層的“老層”，都是開創吉利汽車時與李書福共打天下的班底人馬，這就比較引人注目。
　　作為一個擴張速度較快的新企業，必須要引進（或挖來）大量的外部人材來支撐企業日常營運，新企業的成長期極短，不可能形成什么系統的企業文化，而外來人材則會帶有其原來企業文化、思維定勢等慣性，這就潛伏著企業創業者與加盟者之間的不相容、不和諧的因素。在企業經營狀況較順利的時候，可以暫時掩蓋潛在的內部沖突，一旦遭受經營不順利和挫折的時候，各種人事矛盾就會加劇，作為老板必然要找“替罪羊”來推卸自身的責任和維持個人的威信。
　　目前大部分民企與國企一樣，尚未建立起真正的現代企業制度，即使表面上都有董事會之類的組織結構，但實際上創始人就是董事長，企業基本上是家族企業，所有權與經營權不可能劃分清楚，除非創始人的股份被稀釋到不控股地位,才能論及兩權分開什么的。有的民營企業里面有家族圈、老臣圈、外部進來的職業經理人圈、普通雇員圈，關系照樣復雜多變。
　　從吉利集團高管層變動的軌跡來看，基本有個特點，即“到站下車”，任何外來高層使用價值用得差不多了就該“換馬”了，因為企業發展過快，不同階段要使用不同具有使用價值的人，就象信使要達到目的地需在不同的驛站換乘不同馬匹，外來的經理人命中注定充當被換的馬匹，不換的只有老板。
　　