格蘭仕：屠夫回歸

來源：時間：2008-01-17 10:07:57

　　“無論何種原因，這都意味著格蘭仕經營重心的戰略調整。”沈聞澗非常意外地向《當代經理人》表態，“這實際上宣布了格蘭仕的又一次創業的開始。”
　　沈表示，前幾年，格蘭仕在空調領域的擴張雖然取得了階段性的成果，但仍然不足以支撐其今后的可持續發展。短期來看，從空調回歸小家電主業，進行關聯度較大的多元化擴張，符合格蘭仕的發展優勢。特別是之前在微波爐領域積累的規模化擴張帶來的成本優勢，能夠在關聯度大、競爭不激烈的小家電領域復制。
　　與此同時，沈聞澗也表現出了對于格蘭仕的擔心。小家電領域雖然發展相對不平衡，但也并不是傳言中的那么不堪一擊。幾乎在每個領域，都有著比較強勢的領導品牌，比如九陽、美的等等。格蘭仕想趁勢建立優勢難度比較大。“更何況，隨著進入行業的大幅增加，對于現在的格蘭仕而言，組織架構、人員成本、營銷費用都大幅增長，在這種背景下如何把握好盈虧平衡點和利潤增長點，事關重大。”
　　
　　價格戰回歸？
　　
　　對新進的領域，格蘭仕明確表示將會無一例外地采用其屢試不爽的“價格利劍”。
　　在格蘭仕（中國）銷售總公司2006年總結大會上，梁昭賢明確表示：2007年的格蘭仕將逐步放棄現有的辦事處、營銷重心模式，將通過合資、獨資等形式成立駐地子公司，把經營重心前移，給予充分的放權。總部管理則要實現成功轉型，從過去的行政控制轉變為以價格為基礎的營運手段。
　　“在格蘭仕看來，家電行業的價格戰是行業沒有管控的企業自我保護手段。行業狀況不改變，永遠避免不了價格戰。”陳娟向《當代經理人》表示。
　　

　　業內人士也紛紛猜測，2007年的格蘭仕將會回到當年在微波爐領域采取的低水平的價格競爭的時代，是競爭戰略的“回歸”。
　　應該說，作為價格殺手，格蘭仕的本性在短期內不會改變。因此，此次在電磁爐領域的價格戰很可能是對“微波爐時代操作模式”的一種回歸。沈聞澗對《當代經理人》表示。
　　對此，陳娟并不認同：“我非常反對價格競爭是低水平的競爭的說法。應該說單一的價格競爭策略是低水平的競爭策略，它維系不了企業永久的健康發展”。在陳娟看來，單一的價格競爭還是品牌綜合競爭，是“回歸”還是“進步”的關鍵所在。
　　近幾年來，格蘭仕從公司治理架構、技術研發投入、國際競爭策略、品牌溢價值的營造上都做了大動作。雖然這些并不為外界所知，但這些極大夯實了品牌的基礎。現在的格蘭仕與十年前的格蘭仕相比，無論是運營經驗、品牌內涵、渠道網絡都有了很大的提升。
　　“價格競爭優勢與品牌競爭優勢從來都不是對立的，甚至可以這樣認為：價格競爭優勢是品牌競爭優勢的主要指標，這主要是關乎于產品的秉性。格蘭仕做的是家電產品，不是奢侈品，家電行業目前所處的狀況是嚴重的供過于求，我們不能回避現狀。但可以通過品牌集中度的提高去改變這一現狀。”陳娟說。
　　“格蘭仕的做法，嚴格來說還是符合其品牌定位的。”薛勇表示。
　　在薛看來，品牌無所謂好壞之分，只是定位不同而已。既然格蘭仕作為低價的代名詞，并成為了人們對格蘭仕的思維定勢，那么只要格蘭仕順從這一定位，在小家電領域的前景應該還是不錯的。
　　不過，在劉步塵看來，格蘭仕此次“品牌價值”回歸更多是迫于無奈：仔細分析格蘭仕品牌結構，你會發現這個品牌知名度非常高，但是，美譽度非常低。這樣的品牌有什么結果呢？產品賣不上好價錢，因為品牌形象不支持。格蘭仕一定也發現了其品牌存在的問題，但是，“價格屠夫”的品牌印象實在太深刻了，一年的努力是很難改變的。
　　“不過，無論如何，‘新價格戰’對于格蘭仕目前的現狀來說，是一個最優選擇，會給格蘭仕新進的小家電領域帶來更多積極的影響。”薛勇表示。
　　
　　代工也瘋狂？
　　
　　“我比較擔心的是，格蘭仕如何能夠在短期內建立起這么龐大的生產線？”雖然比較贊同格蘭仕2007年的新政，但在沈聞澗看來，格蘭仕不可能在短期內同時在電磁爐、電飯煲、電烤箱等眾多領域建立起足夠多的生產線。
　　“低價策略的前提必須是大規模的產量，否則不可能具備成本優勢”。沈分析。
　　薛勇也表示，所謂低價策略只是 “總成本領先戰略”的一個外在表現而已，其內涵還在于企業應該具備一整套低成本的運作模式，包括低勞動力成本、低運營成本、低營銷成本、低服務成本。否則，所謂的“低價策略”就不能長久。如戴爾成功的主要原因來自于其低成本的直銷模式，wal-mart的低價來源則是其高效的全球物流體系。
　　

　　在薛看來，格蘭仕在微波爐領域的成本就是一個鮮活的例證。虛擬資產運營、三班倒的制度和高效的JIT精益制造模式保證了格蘭仕產品的低制造成本；高度集權的扁平化管理體系保證了格蘭仕的低運營成本；利用連鎖賣場銷售的策略則保證了格蘭仕低銷售成本。如此一來，才能保證格蘭仕微波爐的總成本領先，強有力地支持格蘭仕的低價策略。
　　《當代經理人》從相關人士了解到：除了電磁爐領域由于格蘭仕進入時間較長，具備相當的產能外，格蘭仕新進入的其他領域如電飯煲、電烤箱等，其產能都非常有限。產能成為了格蘭仕能否在小家電站穩腳跟的關鍵。
　　格蘭仕集團副總裁曾和平解開了謎團：作為“世界品牌”戰略的重要組成部分，格蘭仕將利用其在技術、資金、營銷渠道上的優勢，有選擇地與一些中小型企業結盟，以OEM方式，對外發包，擴大現有經營的產品品種更廣泛地覆蓋客戶需求，并以此擴大格蘭仕品牌影響力。
　　梁昭賢也明確表示：“格蘭仕小家電2007年應該既是OEM的接受者，又是OEM的輸出者，在新進入的領域以積極尋求貼牌企業的模式來擴大產能。”
　　“我認為格蘭仕這一策略是對的，因為小家電進入門檻不高，很多企業都能生產。因此，在廣東順德形成了大批小家電生產企業。這個時候，格蘭仕再進入生產領域已無必要。尋求貼牌是最好的選擇，可以有效降低運營成本。其次，一旦格蘭仕進入小家電不成功，退出的成本也比較低。”劉步塵的觀點非常鮮明。
　　雖然認為短期內格蘭仕在小家電領域的擴張以OEM為發展基礎的話比較正常，但沈聞澗還是表示了自己的擔心：“我比較擔心的是OEM生產出來的產品質量和工藝能否得到保證，能否體現格蘭仕的產品特色？如果說，在對OEM運作過程中的產品質量得不到有效控制，那么對于格蘭仕而言，有害無益，會極大地損害其今后的發展空間。”
　　薛勇則從理論高度闡述了尋求代工給格蘭仕帶來的危害：由于中小企業的產能有限，在勞動力成本相差無幾的情況下，產能越小在一定程度上就意味著更高的成本，對格蘭仕這樣一個低附加值的品牌而言，無疑缺乏足夠的競爭力。
　　而且，相比在微波爐時接管競爭對手的生產線，在小家電領域尋求代工的方式，使得格蘭仕在生產線上缺乏足夠的控制權。而此時只要競爭對手給于格蘭仕的OEM商予以更高的價格支持，其極有可能集體倒戈，這種不穩定性對格蘭仕這樣準備在小家電領域尋求長期發展的企業而言，不能不說是致命的。
　　不過，在薛勇看來，格蘭仕的最大危害還在于其有可能間接地培養了自己潛在的競爭對手。“企業的發展規律告訴我們，只要企業發展到一定時期，只要有可能，任何一個企業都不會僅僅滿足于做OEM商，賺取可憐的加工費，而會推出自有品牌的產品，通過品牌的形式來獲取更高的溢價”。格蘭仕的OEM商的產能做到一定程度時，也必然會如此。
　　“格蘭仕本身就是一個很好的例子。早年做OEM，后來逐步地推出了自有品牌，現在則是要做世界品牌”。薛勇說。
　　“而且，根據我們的研究，從OEM商脫胎而來的品牌絕大部分都是低附加值的品牌。如果真有格蘭仕的OEM商推自有品牌的話，那么，無疑成為格蘭仕的最為強勁的對手之一。”薛勇憂心地說。
　　