麗嘉酒店：員工是源頭

來源：時間：2008-01-15 09:10:41

　　在采訪麗嘉酒店（Ritz-Carlton）之前，記者得到了一張折成四折、剛好能夠放在手心的便卡。這是麗嘉酒店，從酒店經理到普通員工上班時，口袋中的必備之物。這是一張被稱為麗嘉“寶典”的麗嘉酒店信條卡，上面包括了麗嘉酒店的“優質服務三步驟、座右銘、員工承諾、信條、服務信念”等內容。這張信條卡是麗嘉酒店在長達百年的歷史中積累下來“以顧客為中心”的服務精神的精髓，是麗嘉酒店企業文化的核心內容，也是所有顧客享受到的個性化服務的來源。
　　
　　服務從招聘開始
　　
　　在麗嘉酒店的“寶典”中，兩行手寫體清楚地標示著麗嘉酒店優雅的座右銘——“我們以紳士淑女的態度為紳士淑女們忠誠服務”。
　　麗嘉酒店一直致力于將每一位員工打造成紳士淑女，來為紳士淑女服務。這樣的培養從最初的員工挑選就開始了。
　　在員工的招聘挑選上，麗嘉有一套完善的選擇程序。
　　任何一個員工——上到管理人員，下到普通員工——進入麗嘉，通常要通過六輪面試——人力資源部初試和標準化面試，部門經理、部門總監、人力資源總監和總經理的面試。如果你問麗嘉酒店的總經理，是否會由于龐大的招聘任務，而簡化對普通員工的招聘程序時，得到的回答一定是“No”。在麗嘉看來，選擇“真誠的、尊重他人的、具有服務精神的”員工非常重要，因為這是麗嘉酒店的核心價值觀。
　　在標準化面試時，應聘者一般會被問到一些這樣的問題：“當你獨處的時候，你會想什么”、“你對權威人士是怎樣對待的”等等。人力資源部會根據他們的回答，與他們經過對上百位優秀的酒店管理人員測試整理出來的標準答案進行比較，評定他們是否符合麗嘉企業文化，是否適合這項工作。
　　對于那些經過層層選拔后的入選者，在入崗的前兩天都要進行一個以企業文化和麗嘉酒店歷史為重點的職前培訓，而培訓的一開始，每個人最先得到的都是那張麗嘉“寶典”。在隨后，麗嘉酒店還會針對不同的員工進行各種培訓，比如“21日”和“365日”，也就是員工入職后的第21天和第365天，全體新員工都要參加公司舉行的會議，討論麗嘉酒店的價值觀和分享為顧客服務的經驗。另外，每周還有針對每個部門的員工會議。這些培訓中，企業文化的內容必不可少。
　　
　　員工滿意等于顧客滿意
　　
　　當然，對于酒店服務業來說，真正的差異化還是來自于服務——或許每個酒店都有環境優雅的西餐廳，但真正讓顧客感受不同的是餐廳里服務員的服務。員工為顧客提供的服務怎樣，直接影響著酒店的服務質量和水平。所以，麗嘉非常關注自己員工對公司的滿意度，用員工滿意最終完成顧客滿意。
　　“麗嘉酒店企業文化的核心是關愛員工，并以麗嘉為榮�！鄙虾２ㄌ芈惣尉频昕偨浝淼腋咧菊f。
　　麗嘉有著著名的“金字塔”式管理方式。在金字塔的最底層是員工滿意度，中間是顧客滿意度，塔頂是利潤目標。只有讓員工滿意了，才能更容易提高顧客滿意度，從而支持金字塔的頂端──公司利潤。所以，設法保持很高的員工滿意度，也就是高客戶滿意度的來源。
　　麗嘉的員工一直保持著與同行業相比較高的工資水平，為此，他們幾乎每個月都與同行交流，如果發現自己員工的工資比別人低，便會隨時調整。麗嘉還有著透明的分配制度，他們跟員工一起設置工作目標。酒店當年收益達到哪個數字，員工能拿多少比例的年終獎(花紅)，管理層會向每個員工詳細說明；每一年的創利進展，各個階段的客房入住率等“機密”級動態情況，員工也都能在第一時間了解。
　　因為采取員工獎金與利潤掛鉤的獎勵形式，創利越多，員工的收入分配也就越高，所以處于三角形頂部的公司利潤也將反過來對處于三角形底部的員工產生作用，形成正循環。
　　
　　2000美元政策
　　
　　對于麗嘉酒店來說，顧客滿意度還來自于對員工的充分信任和授權。
　　麗嘉酒店有個不成文的規定，就是每一位員工都可以使用2000美元的預算，來解決某項特定的客戶投訴。比如，顧客對飯菜不滿意，如果員工感覺到客人確實是有理由不滿意，那么他有權決定是否給予客人免單；如果客人對客房服務感到不滿意，那么員工也可以根據實際情況而給予一定的減免或者送一些禮物等。一次，上海波特曼麗嘉酒店的一位客人回到北京后才發現，自己的手提電腦丟在了酒店。酒店人員接到電話后立刻買機票直飛北京，親手把電腦交到顧客手中。
　　當然，麗嘉酒店也會幫助員工認識，如何更好地利用這2000美元的“預算”。比如，如果有客人投訴送到房間的飯涼了，可以為客人送一份水果或者一份點心，而不用免去他全部的叫餐費用。
　　狄高志認為，這樣的政策能夠“讓員工用自己的智慧為他們的客人提供最好最及時的優良服務。給員工這樣的權力，緣自一份尊重，同時信任他會充分為酒店考慮，做出正確的判斷，不會亂花一分錢�！�
　　在麗嘉，還有著一項與“2000美元政策”有著異曲同工之效的原則：邊緣服務原則。
　　一位去過新加坡麗嘉酒店的客人曾經有過這樣的經歷：在他準備離開酒店到附近另外一家著名的萊佛士(Raffles)酒店參觀時，發現自己不知道怎么走。一位大堂副理熱情地為他引路，把他帶到幾百米遠的酒店側門，然后告訴他應該怎樣走。當時，這位客人還以為是自己的魅力讓這位大堂副理有如此的舉動，后來他才知道，后來麗嘉酒店的員工行為準則中有這樣一條：要陪同顧客到飯店的一個區域去，而不應該僅指明如何到那個區域的方向。
　　在麗嘉酒店，任何人接到客人的咨詢或是投訴都要親自解決。比如，一名公關部的員工，如果在大堂碰到一個客人向他投訴房間的味道不好，那他不能將這個問題轉交給大堂經理也不可以轉告給客服部，他必須親自為客人解決這個問題，然后將問題的原因和解決結果告訴給房務部做記錄。
　　在麗嘉的員工看來，轉嫁問題會浪費客人的時間，還會給客人帶來重復解釋問題的麻煩。
　　
　　專家支招
　　讓“以顧客為導向”的企業文化落地生根
　　文/劉慶
　　“以顧客為導向”是很多企業自我標榜的口號，但口號雖響亮，卻雷聲大雨點小，未見得落到實處，有什么實際的效果。我們不能說喊出這樣口號的企業是虛情假意，他們中有很多是真正想為顧客服務，真正想通過為顧客服務創造出企業存在的價值�？谔栔詼S為口號，是因為這些企業不得其門而入罷了。
　　如何在企業內部塑造出濃厚的以顧客為導向的文化氛圍？這可不是喊喊口號那么簡單，需要管理層的高度重視，也需要組織內部從上至下的一系列轉變。
　　想在企業內部塑造出某種文化氛圍，需要高層領導者的身體力行，這個道理不言自明。在IBM，即使是最高層管理者，都有必要、有責任同顧客聯系；迪斯尼樂園的管理人員每年必須有兩周時間呆在樂園中，與顧客接觸，并像一名普通顧客那樣體驗在樂園中的生活和感受。這些不僅幫助管理者親身感受和深入了解顧客的所思所想，做出真正以顧客為導向的決策；同時也通過加強與顧客的聯系，向組織和顧客傳遞這樣的信號：企業重視顧客。管理者在全體員工前樹立了榜樣，讓他們明白顧客才是企業生存的根本，無論怎樣強大的企業，都需要圍繞顧客需求采取行動。
　　企業文化往往是通過戰略規劃與企業運營相結合，并落實到執行層面。要使顧客導向真正落到實處，就需要從顧客角度對企業戰略進行重新定義，并根據新的戰略規劃制定新的財務指標體系，使企業戰略以提升顧客價值為核心。這也就意味著，過去的企業戰略是“我想怎樣”，而從顧客出發的戰略則是“顧客希望我怎樣”或者“我要為顧客怎樣”。
　　戰略制定出來之后，要將其用清晰、簡單、明確的語言表述出來，并通過公司內部各個層面的雙向反復溝通，達到上下的理解一致，行動一致。保證行動一致的最有效工具就是將員工行動效果與績效掛鉤，通過績效考核將企業的文化要求與每個員工的實際行動聯系起來，這樣才能使“以顧客為導向”在公司內部找到真正的落腳點，而不再是飄在每個人頭頂的可有可無的一句空話。
　　管理大師德魯克說過：“未來的企業組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平式結構演進。企業組織內部成員間的關系將是一種平等的伙伴式的關系”。扁平式組織也是塑造以顧客為導向文化所需要的組織形式。真正的以顧客為中心需要對顧客需求做出快速反應，這就需要員工有更高的能力與更大的權力來應對隨時面臨的問題。組織扁平化使內部溝通更為順暢，決策也更為迅速。分權與授權使員工獲得更多決策權和更多靈活處理問題的機會。
　　在這樣的文化氛圍中，管理者的角色也在發生變化，管理者由指令的下達者轉變為理念的傳播者，他們將致力于創造更好的公司環境、提供更順暢的溝通方式，以滿足企業內部迅速決策的需要。
　　總而言之，以顧客為導向意味著公司內部從上到下的改變，戰略、組織、制度和人員做事的方法，都要有系統地變化。
　�。ㄗ髡呦嫡遭x策管理咨詢公司合伙人。本文由本刊記者及軼嶸采訪整理）
　　