周偉焜謝幕

來源：時間：2008-01-07 09:37:56

　　從IBM中國到中國IBM，周偉用12年的時間讓這家世界上規模最大、轉型最頻繁的IT公司在中國實現了軟著陸；這個管理者是如何把自己的使用價值與IBM在華的商業價值有效對接起來的？他的繼任者如何延續這種對接？
　　
　　1995年，周偉剛剛來到北京就任IBM大中華區總裁一職的時候，聯想總裁柳傳志請他吃飯。席間，柳傳志半開玩笑地問道：“我每次和IBM中國的負責人吃飯，對方的面孔都會不同，下次吃飯我還能見到你么？”
　　周偉顯然明白柳傳志的意思：在這之前，IBM中國負責人的更迭即使說不上走馬觀花，也算得上頻繁。與日本區總裁一干就是20年的馬拉松任期相比，周偉這時的個人愿景其實就是IBM中國如何做到IBM美國、IBM日本、IBM歐洲那樣：作為當地一把手的自己有幸伴隨并親歷這家世界上最偉大的跨國公司在華點燃一段傳奇的商業夢想。所以，周偉當時底氣十足地告訴柳傳志：一定能見到！事實上，在后來的很長時間里，這對老朋友兼老對手無論是在生意場上還是酒桌上，都沒有看到陌生的面孔替代對方，用周偉的話說：“這些年來我們在一起吃了很多次飯。”
　　12年后的今天，即2007年的1月8日，已經把教鞭傳給楊元慶的柳傳志也終于看到了周偉的繼任者。在這一天，IBM宣布，任命錢大群為IBM大中華區（包括中國大陸、香港和臺灣）首席執行官。這就意味著，在過去將近12年內，擔任IBM大中華區董事長及首席執行總裁的周偉，將僅保留大中華區董事長一職。
　　“坊間有關Henry（周偉）即將離職的傳聞已經炒了好幾年，現在結果出來了，也只是御任CEO一職，這說明一時半會他還不會離開我們。”IBM一位接近周偉的人士對《當代經理人》表示，錢大群也會很快進入角色。
　　在某種程度上，周偉的謝幕還不能算得上是完美。至少從現在來看，有關IBM在華涉嫌商業賄賂的傳聞多少給他輝煌的職業經理人生涯蒙上了一層有待澄清的陰影。但即使如此，這個與柳傳志、施振榮一樣有著“中國IT教父”之稱的華人商業領袖，還是為IBM在中國留下或者開拓了一段傳奇的成長經歷，對于錢大群來說，如何延續這種經歷應該是他最大的考驗。
　　
　　速度和壓力
　　
　　和許多跨國公司一樣，IBM在中國的業績增長同樣不會輕易讓外界知道，這顯然有礙于人們對周偉的功過評說。但一個數字的變化足以說明IBM中國在周主政期間的云泥之別：1995年周偉就任大中華區總裁時，大陸及港臺的全部員工只有區區600多人，而在2007年來臨時，這個數字已經突破了1萬。
　　對于IBM在華的增長，周偉對《當代經理人》這樣說：“IBM的市場增長率高于行業平均水平的1.5倍，僅僅是達標；高于行業平均水平的2倍，才能算合格。”根據公開披露的信息，IBM中國在2005年的銷售收入已經累計超過100億美元。
　　如何與飛速發展的中國市場保持步調一致，這是很多職業經理人的時代命題。令人感到意外的是，有著30多年跑步愛好的周偉卻有自己的速度哲學。當年還在香港任職時，有一次周偉去參加一場全程42公里的馬拉松比賽。那天天很冷，他跑到還剩下最后5公里的時候，突然感到“天黑了”，感到自己好像看到了星星。“當時我有兩個選擇，一是不理它是星星還是月亮，保持沖刺狀態；第二就是理智一點，跑慢一點，維持到終點。我后來選擇了理智，慢慢跑到終點。”
　　

　　到達終點后周偉喪失了所有的體力，還是一位朋友幫他換下了濕透的衣服，披一件毛毯回家，結果被周太太罵了一頓，并警告說以后不準跑42公里。周偉很聽太太的話，從那以后就只參加10公里，20公里的比賽。“那次如果我選擇沖刺，也許就會在終點之前倒下。”周偉回憶道。
　　這種目標達成的態度，讓周偉在實現IBM在華增長方面有了自己的獨到見解。“營業額不是我最大的壓力。”周偉多次強調，“營業額就像我們在辦公室里的白板上畫圖畫一樣，每個季度、每個年度結束時這塊板就被擦得干干凈凈了，當你的圖畫畫得很漂亮時，你可以慶祝一下，鼓勵一下你的同事。”
　　“但更重要的是，當這塊白板上的圖畫不是很漂亮時，你該怎樣鼓勵你的員工繼續努力地做下去。不管好或不好，這塊板到年底你得擦，明年又是新的一年。所以，對于我來講，營業額不是我最大的壓力。”周補充說。
　　在周偉看來，他的最大問題和最大壓力是擔心自己領導的這家公司在市場競爭中輸給別人，“不是輸一場戰役，而是整個戰爭都輸掉”。周說，“IBM把某一個地區、某一個工作區域給我，作為一個領導人，就有責任解決這里發生的事情。我的壓力就是如果我看錯了，就有可能發生一些不好的事情，影響我們資源的調動，這樣也許會一敗涂地。這是我最大的壓力。”
　　回顧IBM這12年在中國的“奔跑”，實際上也完全可以看出周偉是在把一場“馬拉松”分解成了若干個“10公里”、“20公里”的階段賽，而不為一城一地的得失斤斤計較。2004年IBM把PC業務賣給聯想時，業內幾乎一致認為是IBM把一個爛攤子處理給了聯想。對于北美、歐洲以及日本等發達市場而言，這種判斷無可厚非，而對于以中國大陸為代表的新興市場而言，這種交易同時也意味著直接把搖錢樹贈與別人。
　　一心想要把IBM大中華地區送進IBM全球區域業績前三名的周偉，顯然明白PC業務的剝離對自己意味著什么，但他別無選擇，只能“隨需應變”。這時，周看到了這樣一番景象：一方面，眾多中國企業特別是中小企業技術上的落后，另一方面是它們對縮小與跨國公司之間距離的迫切愿望。在周看來，這是已經轉型IT服務方案供應商和解決商的IBM最好的機遇。
　　因此，在2006年初，周偉向總部提交了一份報告，在報告里他明確提出：針對中國未來的發展，我們需要一種更創新的方法，我們要放棄過去全球的一些既定模式，做一些調整。“我認為在中國成長的未來五年里，很多優秀的公司在財務、管理、IT方面都需要幫助。我們通過某種方式做一個投資，可以進去幫助他們，讓他們更信任我們，放心把這些事情交給我們去做。”他的這一請求得到了總部的批準。
　　隨后，IBM與雷曼兄弟宣布聯合啟動了這項初始注資金額為1.8億美元的“中國投資基金”。二者分別為該基金注入了9000萬美元。
　　有人把這種為資本的增值而注資的合作方式稱為“放長線釣大魚”，因為當那些企業從這種合作中嘗到甜頭的時候，必定會向IBM尋求它的“增值服務”，只不過與IBM以往賣電腦獲得的源源不斷的利潤相比，這種盈利模式更像是一場超級馬拉松。
　　
　　左手和右手
　　
　　出生于中國湖南的周偉在3歲時隨父母前往香港，這種離鄉之別似乎可以解釋為什么周偉身上沒有那種湖南人特有的火辣性情。有媒體評論道，這個頭頂著“中國IT界教父”桂冠的男人文雅而沉穩，待人極為隨和，一點也找不到“教父”的陰郁和權謀色彩。可事實上，周之所以能夠連續獲得郭士納和彭明盛兩代IBM掌門人的信任，也絕不是因為自己的“老好人”形象，至少從自身職業生涯的進程來看，周偉“該出手時就出手”的練達和果敢，為他增分不少。
　　1994年IBM大中華區剛剛組建時，周偉還在IBM澳大利亞主持工作，在這樣一個人少地廣的市場區域內，周似乎并不為外界所熟悉，即使在他于轉年接受IBM大中華帥位的時候，圈內了解他的人也并不多。但是，可能很少有人知道，周偉竟是第一個向總部提出建立IBM大中華區建議的人，這個時間甚至比郭士納的上任時間還要早。在經過一年之內兩度更換總裁的尷尬之后，總部終于把周偉調回中國。在當時看來，這種“曲線救國”的職位調換應該是名至實歸，畢竟，周不僅是大中華區概念的提出者，而且他出生于中國大陸、成長于中國香港、供職于IBM中國臺灣的成長軌跡也使他成為最合適的人選。
　　