周偉焜謝幕

來源：時間：2008-01-07 09:37:59

　　故事如果到此結束，對于生性溫和的周偉來說應該算是個不錯的結局，但恰恰是在這個時候，他向郭士納提出了一個即使在今天看來也是有些“得寸進尺”的要求：把IBM大中華區總部從香港遷到北京，更重要的是，由他自己兼任IBM大中華區總裁以及IBM中國區總裁兩個職務，而不由專人負責IBM中國區業務。這無疑是對在跨國公司中一直盛行的雙架構管理模式的一種沖擊，但這種在外人看來能夠避免獨斷與偏見的管理模式，在周偉看來卻是效率的最大敵人。
　　“兩個很能干的人不可能永遠在所有的事情上都是一致的，所以區域總負責人也就不需要大中華區總經理、中國(內地)總經理兩個人，一個人就可以把這兩件事情都做好。”周偉說，因為他看到當時大中華區總裁要花80%以上的時間來處理中國區的事務，由一人肩擔二職，不僅可以更專注地管理，而且會避免兩位總裁之間出現的不協調。
　　周偉曾經跟別人開玩笑說，左手跟右手是永遠沒有矛盾的，因為大家都在一個“腦袋”里面。“我出左手是大中華，我出右手就是中國，左右手是完全可以配合的，就是說怎樣管理都沒有問題。”
　　有人把周偉的這種機制創新看作是“大象也能跳舞”的最好注腳，但對于一個龐大的組織來說，你可以在某一個層級上減少上傳下達的環節，但你不可能取消所有這種環節。這正是周偉的下一個挑戰：如何讓IBM大中華區的每一個管理人員都能獲得提升，從而在人才培養上做到“有備無患”。
　　周偉認為，跨國公司面臨的最大問題就是怎樣把下面的員工帶到更高的層次。對此，周偉的殺手锏就是“G100計劃”。所謂G100計劃，就是對能夠勝任IBM中國領導工作的潛在人員進行選拔和培養計劃。IBM每18個月就會在表現出色的員工中選拔出100個人，對他們進行有關未來領導的訓練，讓他們有機會參與一些特別的項目，比如說企業的未來規劃等。
　　“逼著他們跟現在的領導一起工作，讓他們對如何進行領導有更多的了解。與此同時，也讓他們自己感受到領導對他們的重視。我本人每年至少要花半天時間和我們的亞太總裁以及全球CEO來討論這個計劃。”周偉說。
　　正是這樣一個有序的人才培養機制，使得IBM中國本土經理人的數量從零開始，在短短10年間發展到現在的500多位。“現在我們每一個（經理人）位置上，至少有3-5人可以同時勝任，而且每一個崗位，如果出現意外，會由誰接任，我們都有一個完整的規劃。”周偉對此自豪不已。
　　顯然，這些成長起來的經理人已經成為周偉的另外一種“左右手”。“早期跟我過來的經理只有10個左右。經過9年多的努力，現在我們本土培養起來的經理已經有差不多500位。”對于曾經在周偉手下工作過的錢大群來說，他無疑也屬于那500位中的一員。
　　
　　最后的押寶
　　
　　錢大群似乎是個幸運兒。
　　早在2003年，IBM大中華區人力資源部總監郭希文在談及IBM接班人計劃的人選時，就率先提到了時任IBM系統部亞太區副總裁的錢大群。在當時被列入IBM接班人計劃中人選的還包括：時任IBM金融服務事業部亞太區副總裁的楊曉明、IBM大中華區系統部總經理陳良忠、IBM大中華區金融事業部副總裁秦尚民以及IBM亞太區人才管理副總裁張臺杰。
　　有人曾半開玩笑說，對于IBM這種深不可測的跨國公司來說，一把手在選擇接班人的時候甚至要比自己成為一把手的過程還要艱難。周偉早就認識到了這一點。在2005年9月接受《當代經理人》專訪時，周偉曾經對自己心目中的理想接班人選進行了一番勾畫：
　　第一，之前在亞太區或者全球范圍內有過崗位輪換。這樣，一方面便于強化對其進行磨練，更加完善自己的業務水平和管理能力，另一方面便于更高一級的管理者對其進行“傳幫帶”。“有時候，突然被總部調任到其他地方，對他而言，可能是件壞事，但也有可能是件好事。”末了，周偉還不忘補充：“我就是這樣的”。
　　第二，“老板認識并知道自己所從事的崗位，有機會定期和CEO進行工作交流。”因此，能接替周偉的人，必須是被IBM董事會成員、CEO以及全球資深副總裁們所認識的。周偉甚至開玩笑說，“如果你想知道誰是接班人，你就問他‘你們的CEO是否認識你？’要是不認識的話，那就‘對不起，下一輪’。”（詳見本刊2005年第10期封面報道《周偉：IBM一直都是深藍色》）
　　現在再翻開錢大群的履歷，似乎正與當年周偉的期盼不謀而合：30年前加入IBM的錢大群曾經作為郭士納的行政助理（顯然符合“老板認識并知道自己所從事的崗位，有機會定期和CEO進行工作交流”的要求），要知道，IBM現任董事長兼CEO彭明盛也曾做過這個職務；除了在北京出任過一系列IBM大中華區的高管職務（這也可以看作對第二條標準的另一種解釋），錢大群還先后擔任臺灣IBM公司總經理（周偉在他之前也曾做過這個職務）、IBM亞太區系統與科技事業部副總裁、以及新加坡IBM東南亞/南亞區總經理（更符合“之前在亞太區或者全球范圍內有過崗位輪換”）。
　　所以，無論從哪個角度講，周偉兩年前列出的上述兩條標準簡直就是為錢大群量身定做的，在周眼里，錢顯然是他中國夢繼續延續的最理想的接班人。
　　但是，這種理解的邏輯似乎在周與錢之間并不完全成立。一位跟錢大群有過接觸的業內人士認為，錢大群的長處在于技術出身，有多年銷售經驗，并且很看重業績。據說，在其負責亞太區服務器市場和存儲器市場期間，IBM在中國和亞太存儲器市場都占據了第一位。但當時的錢大群對這一成績并不滿足，他曾對外表示最大的心愿就是要他所負責的亞太區的每個國家，在服務器和存儲方面獲得市場占有率第一。這種業績觀與周偉“營業額不是最大壓力”的觀念多少有些出入。
　　但另一方面，由于錢大群在中國金融界有著相當不錯的人脈關系，他也被認為能夠很好地鏈接周偉時代在中國搭建起來的銀行客戶關系，這一領域目前占據了IBM在中國的70%的業務。
　　所以，對于周偉來說，他的謝幕只是IBM在中國的一段傳奇的延續，盡管還沒人知道這其中將會有多少曲折。
　　