張瑞敏ＶＳ柳傳志：大道無形

來源：時間：2008-01-04 18:00:13

　　不管怎樣，2006年盛大實現(xiàn)了“U型轉(zhuǎn)彎”，也有人用“回歸主位”來形容這次轉(zhuǎn)彎，這也是盛大在2006年受到質(zhì)疑最多的地方所在。畢竟盛大是靠網(wǎng)游起家的。盛大網(wǎng)絡(luò)公關(guān)副總監(jiān)諸葛輝說，在盛大，網(wǎng)游屬于一個“強壯的運動員”。但是，如果說當(dāng)初盛大對于網(wǎng)游的理解是“賺錢”，那么，它在這次所謂的轉(zhuǎn)彎過程中對于網(wǎng)游的認識就是“怎么賺錢”。這就是從做買賣到做企業(yè)的轉(zhuǎn)變，所以，2006年陳天橋說得最多的一個詞就是“商業(yè)模式”。從另外一個角度講，這也是他不得不面對的一個話題，作為一項產(chǎn)業(yè)，網(wǎng)游已經(jīng)不是前兩年僅憑內(nèi)容就可以日進斗金的了，現(xiàn)在大家都在內(nèi)容上下功夫，因此實現(xiàn)差異化的關(guān)鍵就在于如何獲得獨特的盈利模式。顯然，盛大已經(jīng)開始了嘗試。
　　
　　6牛根生
　　蒙牛乳業(yè)集團董事長
　　
　　綜合得分:1400
　　單項最高排名影響力等兩項 4名
　　單項最低排名變革力 18名
　　單項最高得分影響力 420分
　　單項最低得分變革力 250分
　　與50位上榜CEO相比，牛根生無論是總排名還是單項排名都具于榜單的前列。老牛的影響力不用說，自然是其四個指標(biāo)里得分最高的，其感召力較之影響力也絲毫不差。
　　“中庸”之道
　　說牛根生是一個明星企業(yè)家一點也不為過，因為很多人都是先認識牛根生，后了解蒙牛。
　　前幾年出席各種活動時，牛根生標(biāo)志性的“草原”領(lǐng)帶和“見縫插針”的廣告營銷總能成為現(xiàn)場的一道風(fēng)景，其樸實無華但瑯瑯上口的語言總能使現(xiàn)場氣氛達到高潮。無論走到哪里都有大群的擁躉者要求合影、索要簽名。
　　但是2006年，牛根生和蒙牛的風(fēng)頭似乎變得不那么強勁了。一直以來，牛根生自己都承認，自己是個很強勢的人，凡事都會追求完美。當(dāng)年在伊利時，就有員工罵他搞法西斯式的管理，說在他身邊工作是痛苦的。后來在蒙牛，有時為了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)高層的意見，牛根生經(jīng)常拍桌子瞪眼睛，或一言不發(fā)，直到大家同意他的意見為止。同時在外部公關(guān)上，牛根生一直把自己當(dāng)作是蒙牛對外宣傳一張最好的名片。這雖說是性格使然，但多少有些無奈。
　　相對于同城兄弟伊利的國企背景，“根不正苗不紅”的蒙牛在很多時候都顯得勢單力薄、人微言輕，只有用這種草根精神去贏得社會更多的認可和支持。但與此同時，“蒙牛威脅論”的說法也伴隨著蒙牛的名氣甚囂塵上，這多少讓牛根生有點始料未及。于是在2006年我們看到，無論是蒙牛還是牛根生都比以往低調(diào)了許多。
　　
　　7楊元慶
　　聯(lián)想集團董事長
　　
　　綜合得分:1330
　　單項最高排名變革力 5名
　　單項最低排名感召力 11名
　　單項最高得分影響力等兩項 350分
　　單項最低得分感召力 300分
　　如果說順利完成并購后的整合是楊元慶變革力得分的原因，那在“聯(lián)想教父”柳傳志的光輝下，楊元慶的感召力自然會顯得小很多。
　　長大的煩惱
　　雖然通過并購，使得聯(lián)想成為了真正意義上的跨國企業(yè)，借助IBM PC的渠道，其產(chǎn)品能夠順利流向世界的每一個角落。但是作為聯(lián)想品牌本身卻只是一個地道的本土品牌，在發(fā)達國家市場并沒有多大競爭力，因此，其利潤和收入的主要來源仍然是中國市場。
　　過去一年以來，一方面由于HP、DELL等全球性競爭對手對于中國市場的重新認識，以及出于對聯(lián)想的遏制，中國市場的競爭越來越激烈，利潤越來越低，而銷售成本卻呈不斷攀升之勢。這對于聯(lián)想而言，并不是什么好事，相反，中國市場份額的喪失極有可能影響到聯(lián)想的全球化戰(zhàn)略甚至是聯(lián)想的安危。
　　另外，在國際市場上，由于歐洲經(jīng)濟發(fā)展放緩，以及競爭對手的刻意阻擾，聯(lián)想的業(yè)績也面臨著巨大危機。
　　因此，對于楊元慶而言，如何克服國內(nèi)外危機，使得聯(lián)想真正成為一家全球化的品牌企業(yè)，是道難題。
　　
　　8楊超
　　中國人壽保險（集團）公司總經(jīng)理
　　
　　綜合得分:1310
　　單項最高排名變革力 6名
　　單項最低排名感召力 11名
　　單項最高得分影響力 370分
　　單項最低得分感召力 300分
　　與50位上榜CEO相比，楊超總排名擠進十強，是今年的一匹黑馬。影響力和變革力得到認同。其在帶領(lǐng)中國人壽進行國際化運作中將有更大想象空間。
　　海外運作高手
　　“巨額違規(guī)而被美國股民起訴的事件”再也沒有發(fā)生過，這也許是2005年5月，楊超接手中國人壽后的主要功勞。而楊超正是這樣一位能與國際接軌的“海外運作高手”。
　　“楊超的履歷非常豐富，既有在國內(nèi)保險業(yè)工作過的經(jīng)驗，又有長年的海外工作經(jīng)驗。
　　尤其是，他長期擔(dān)任中保國際主席，管理上市公司的經(jīng)驗豐富，思維非常市場化。”業(yè)內(nèi)人士認為。楊超掌舵使得中國人壽更有海外運作的想象空間，市場也充分證明了這一點。
　　2006年上半年，中國人壽的業(yè)績顯示：公司股東的凈利潤達人民幣89.66億元，較去年同期增長72.2%，每股基本與攤薄后收益為人民幣0.33元，期內(nèi)收入合計為人民幣726.65億元，較去年同期增長47.0%。
　　
　　8李書福
　　浙江吉利控股集團有限公司董事長
　　
　　綜合得分:1310
　　單項最高排名變革力等三項 8名
　　單項最低排名影響力 9名
　　單項最高得分影響力 350分
　　單項最低得分變革力 310分
　　雖然4項指標(biāo)中李書福的影響力不如其他三項排名靠前，但這并不會讓他的“固執(zhí)”有所改變。
　　固執(zhí)還是偏執(zhí)
　　2006年李書福的一系列操作令人眼花繚亂,但不管是吸引華晨汽車前副總裁兼研發(fā)中心總經(jīng)理趙福全加入，還是與英國錳銅控股(MBH)成立新合資公司，生產(chǎn)倫敦出租車，并成為最大股東，或者是收回上海華普的經(jīng)營管理權(quán)，都說明吉利在為下一個目標(biāo)——實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級——儲備人才、技術(shù)，掃清來自內(nèi)部的障礙。
　　下一步是不是一個漸漸成熟的、腳步更加有序的吉利？
　　大概是經(jīng)歷了太多的碰壁、尷尬和嘲笑，李書福在媒體面前也開始表現(xiàn)出一個成熟企業(yè)家通常具備的玲瓏和狡黠，變得出言謹慎。但是，這個汽車業(yè)里的“憤青”，那份“固執(zhí)”卻依然存在：在他認為享受了不平等待遇之后，他還是會當(dāng)眾抱怨，“吉利建分廠不批準，而外國汽車公司建分廠快得不得了”；在不能與洋品牌一樣擁有更大面積的展臺時，他將展廳設(shè)在了自己的吉利大學(xué)，并“美其名曰”——北京車展吉利分會場。但是李書福的這種“固執(zhí)”只有特定的環(huán)境下才會體現(xiàn)的如此淋漓盡致。
　　事實上，在這份“固執(zhí)”的背后，是一種韌性與執(zhí)著。但也或許因為這種“固執(zhí)”，他會最終被他所不滿的東西而改造，在一種“特色”的環(huán)境中消失。
　　
　　10俞敏洪
　　新東方教育集團董事長
　　
　　綜合得分:1280
　　單項最高排名影響力 7名
　　單項最低排名感召力 15名
　　單項最高得分影響力 370分
　　單項最低得分感召力 280分
　　這也是匹黑馬，與50位上榜CEO相比，俞敏洪總體排名靠前，尤其是其變革力和影響力。新東方的成功上市，為其增加了不少喝彩聲。
　　教育界“大商人”
　　從一個農(nóng)村學(xué)生到“中國最富裕的老師”，俞敏洪已經(jīng)積累了近2.7億美元的資產(chǎn)。隨著新東方在紐約證券交易所成功上市，他的舞臺達到了歷史最高峰。
　　在教育界，對于“商人”的概念，許多人無法接受。曾有記者因為將俞敏洪定位于商人而遭到俞無數(shù)學(xué)生的痛罵。按照俞敏洪的說法，“中國人喜歡把教育者和商人隔離開來，但其實兩者是可以結(jié)合的，商人用國外的話來說也叫企業(yè)家或者創(chuàng)新者�！痹谒磥�，只要不說他唯利是圖，做教育界的“大商人”并沒有什么不妥。
　　