新華vs友邦:條條大路通羅馬

戰略沒有好壞,只有適合不適合。適合自己的戰略就是最好的戰略。

正確的戰略引導企業走向成功,錯誤的戰略引導企業走向毀滅。每個企業面對不同的內外部環境,即或在同一市場、同一行業,所處的外部環境也可能不同。友邦等外資、中外合資壽險公司碰到的關于機構擴張、業務渠道等限制,新華等中資壽險公司就沒有。反之,在內部能力上友邦擁有的資本、高階人才、管理和成熟營銷模式等優勢,新華就顯欠缺。然而,二者都運用了SWOT(內部的優勢與劣勢、外部的機會與威脅)等科學分析方法進行了充分的、綜合的分析,得出了符合各自特點與能力的戰略去實施,因而在中國壽險市場都取得了初步的成功。

現狀:本土四強vs外資老大

新華人壽是近年快速發展起來的中資保險公司,1996年成立,目前在全國已有34家分公司、近180家中心支公司,個人業務代理人隊伍達12萬之眾,基本完成了全國機構布局。2005年8月,總資產突破500億,在最近揭曉的中國企業500強中排在141位,是我國第四大中資壽險公司。
友邦,這個中國保險市場上惟一的外資獨資保險公司,1992年重返上海成立分公司,目前在沿海和經濟發達地區有8家分公司,主要集中在以上海為中心的長三角、以廣州為中心的珠三角和北京。其業務主要集中在個人營銷業務。友邦目前在4個省和直轄市(廣東部分布局、江蘇只在蘇州)的個人營銷業務規模可以和新華、泰康的全國個人業務相媲美,其個人業務的競爭力可想而知。友邦也是外資梯隊(含中外合資)壽險公司的領頭羊。
從下圖我們可以看出,友邦個人業務發展很穩健,發展勢頭非常好,隨著機構發展限制被打開,將進入更加快速的發展通道。新華從2001年進入轉折,受機構擴張和銀行代理業務的拉動,發展速度驟然加快,保費收入急劇增加,進入了中大型壽險公司的行列。

戰略:“大眾化”vs“專業化”

新華近年來采用的是低成本快速擴張的發展模式——“大眾化”形象。在我國保險業早期嚴格控制成立新主體和機構發展的環境下,新華自1996年成立一直就只有北京總部,直到2000年才又開設了3家分公司,2001年又開設了6家分公司和7家中心支公司。我國加入WTO后,2002年新華成立了19家分公司和46家中心支公司,全國性布局真正展開并初步實現。
新華五年前在外方股東蘇黎士的幫助下運用SWOT分析的方法確定五年發展規劃。其要點是建立以壽險為核心的金融保險集團,壽險市場份額達到5%;并確立了重點發展個人業務、快速發展銀行代理業務、有序發展團體業務的業務策略。走的是以快制勝、低成本快速擴張的發展道路,三條業務渠道齊頭并進。目前已基本實現了這一目標,市場份額已經提前超過了5%。隨著新華金融控股公司和資產管理公司獲批建立,以及財產險公司、健康險公司、年金險公司的籌建,新華金融保險集團也已見雛形。
新華的戰略規劃還在五年發展規劃的基礎上,每年制定三年滾動計劃,以適應環境的變化和計劃的進展。2003年,因應內外部環境出現的較大變化,提高了市場份額目標,并對業務策略進行了調整。調整后的業務策略為:重點發展個人業務、適度發展銀行代理業務、有效發展團體業務。對業務結構和產品結構進行調整轉型,對規模和效益做出綜合平衡的要求。新華的這個發展和轉變是符合當時的國情和新華的司情及其變化的。
友邦采取的則是發達地區中心突破的發展模式——“專業化”形象。個險業務一枝獨秀;銀行代理業務剛剛開始,比例很小;團體業務尚未開展。在每個進入地區都是挑戰者,直至領導者(在每個市場至少都是前三名。注意:這都是一些競爭激烈的大市場)。
友邦在機構上采取了從高端入手、分批進入三大發達經濟區域的策略;在業務策略上采取了集中精力發展中高端個人期交業務的做法,精耕細作。首先進入長三角經濟區的中心城市——上海,然后進入珠三角經濟區的中心城市——廣州,2002年進入環渤海經濟區的中心城市——北京。近年來才有限發展了幾個中心城市的周邊據點,毫無疑問也是發達市場。
友邦當年的戰略選擇也符合當時的環境和自身的優勢。友邦當時面臨三大主要障礙:一是經營地域受限。當時由于政策原因,友邦不能像中資壽險公司那樣隨心所欲在各地設立分支機構。隨著2004年年底中國加入WTO后保險業三年過渡期的結束,此限制也終結,友邦將可向全國發展機構。二是經營領域受限。同樣是由于政策的原因,友邦不能開展團體業務,只能從事個人業務。如此會對業務規模帶來一定的影響。三是本地化人才短缺。由于中國壽險業還處于發展的初級階段,本地無法提供友邦需要的專業化、有國際眼光和經驗的經營管理人才。
當然友邦也有四個顯著優勢:一是成熟的經營運作管理模式和有效的執行力;二是有利于開發中高端客戶的個人業務營銷模式;三是雄厚的資本實力和國際化市場經驗,避免因短期效益而忽視長期利益;四是強大的精算和產品設計開發能力,既可有力地支持市場需要,又能有效地控制風險。結合外部的機會與威脅和內部的優勢與劣勢就形成了友邦前期的發展戰略。

挑戰:機構均衡發展
vs營銷模式通用性

新華與友邦下步發展各自面臨的不同問題需要在未來發展戰略里予以解決。新華面臨機構均衡發展、提高個人業務競爭力的問題。近年來,機構快速擴張帶來的問題是機構發展的不均衡,同期成立的泰康也遇到了同樣的問題。這主要是由于干部儲備嚴重不足、管理跨度和深度增加過快、分公司過分依賴一把手的好壞、總公司管天下的經驗和能力亟待加強等,這也是超常規發展的必然。但這既是挑戰,也是機遇。其個人業務發展模式在東部中心城市雖然缺乏競爭優勢,但在中西部地區卻有市場;其機構布局也已完成,如果問題解決得好,就會發揮協同的效應,產生倍增的效果,使之再上一個新臺階,進入新的發展階段。新華高層顯然已經意識到了這一點,董事長關國亮在2005年年初就提出了建立強大的總公司,總公司要抓經營,分公司要抓管理,通過標準化行動、體系化聯動、系統化推動,來提高公司整體運作水平和個人業務的競爭力。
友邦面臨其營銷模式在中小城市和欠發達地區市場的適應性問題和機構延伸、多渠道發展等問題。友邦從發達國家和地區帶進的成熟的營銷模式走的是中高端客戶路線,在我國東部沿海發達地區有其明顯的優勢,但在中西部欠發達地區的粗放市場還面臨著一定的考驗。此外,友邦雖然受業務渠道單一、分支機構過少的制約,影響到總體業務規模和效益規模,但其現有機構整體的良好運營情況及在重點經濟區域中心城市的明顯優勢為下步機構擴展奠定了堅實的基礎。不出意外的話,友邦會成為中國壽險市場很有競爭力和影響力的一支生力軍。
新華和友邦的經驗告訴我們:正確的戰略來自于使用正確的戰略制定方法論。但這恰恰是許多企業所忽視的。如果重視戰略卻不重視戰略制定的過程和方法,可能公司戰略很好看,卻不符合公司的內外部環境情況,則有如空中樓閣、水中撈月。