領導力短缺,升級下的解決之道

除了有效的測評和培訓,最重要的或許是CEO對領導力提升的重視程度。

什么最讓CEO夜不能寐?

作為全球最大的綜合性人力資源管理咨詢公司之一,翰威特(Hewitt Associates LLC)曾經做過這樣的調查。結果顯示:盡管回答紛繁多樣,但被提及次數最多的前三位都與領導力缺乏有關。
領導力短缺并非一個新話題。但是,不得不承認,盡管早就被注意,這一問題卻至今沒得到有效解決。而隨著中國國際化進程的加快,這給在華跨國公司制造了不少困難。
2005年10月,國際咨詢公司麥肯錫咨詢(McKinsey & Company)在其調查報告中,提出了中國人才“供應悖論”。核心意思為:一方面中國有巨大的人才供應量,但另一方面,滿足跨國公司所需技能要求的綜合型管理人才卻嚴重不足。
幾乎在同一時間,翰威特在上海宣布成立“亞洲領導力發展中心(HWLC)”,致力于通過一系列工作,緩解企業內部長期以來的領導力短缺問題。
如何看待領導力短缺的升級,如何解決優秀領導短缺的問題?海問聯合(北京)國際培訓中心有限公司總經理任建平對此提出了建議。

本土高管,何以一將難求?

《中外管理》:領導力短缺問題一直廣泛地存在于中國企業之中,但是現在在華跨國公司也日漸感受到這一問題的壓力,出現這一現象是基于怎樣的原因?
任建平:以前,跨國公司來中國投資,習慣于依靠派駐外籍領導人。但隨著中國企業的崛起,使在華跨國公司的本土化問題逐漸顯現。因此,促使他們越來越傾向于用本地的領導人,因為后者在語言、文化上有更大優勢,在現實中,也不斷證實能給企業帶來更好的績效。正是在這個過程中,凸顯了另外一個問題:本地領導人的供給量實際上是很少的。麥肯錫的調查也指出:在中國全球化未來的5年中,可能需要75000名高級商業領導人。但它評估現在具備這個實力的企業只有3000—5000家。另外一家美國人力資源咨詢公司在中國做了調查,得出的結論也類似。
《中外管理》:有效地解決這個問題的途徑有哪些?國外優秀企業在這一方面有哪些可借鑒之處?
任建平:宏觀上可能是國家鼓勵海外讀書的人回來創業、改善教育體制等,但這些措施可能存在一個時間差,因此未來5年的矛盾還會很明顯。
微觀上主要還是要靠企業來解決,有效地發展領導力。就國外而言,優秀的企業,是從最高層就很重視領導力的發展。比如:美國的《CEO》雜志和國際著名咨詢公司HAY集團一起,做了一項關于美國領導力發展最優秀的公司前20名的研究,歸納出了很多有效評估方法(本刊注:本刊正在跟HAY集團聯合,對中國領導力展開調查研究,敬請關注)。有份針對國外300家500強公司的調查表明:國外的CEO重視的最關鍵的5項里有3項都是和人力資源相關的,其中就包括領導力的發展,以及繼任計劃。

為何領導愿做老好人?

《中外管理》:對中國企業來說,主要欠缺點在哪些方面?怎樣才能從根本上解決領導力短缺的問題?
任建平:中國企業可能主要有兩個問題:一是沒有領導力發展的框架、體系,另外我們還缺乏一個行之有效的評估體系和方法。目前在中國,對下屬的任命往往是領導個人的決定,而非通過有效的評估體系。
因此,導入國際上非常成熟的領導力評估概念就很有必要。其中,勝任力模型是現在很多在華企業已經采用的戰略管理方法。企業的戰略最終要轉化成人才的戰略,而后者就可以由勝任力模型來體現,來描述對人才的具體要求。中化、聯想、華為、萬科等,都有自己的素質模型。
對中國企業比較有效的還有,基于素質模型對領導力進行客觀的評測。
《中外管理》:類似的評測怎樣能保證對領導力評估的全面性和準確性?
任建平:勝任力是由先天的因素和后天具備的技能等共同作用形成的。比如:一個人要具備遠見。遠見是一個勝任力,這不僅要求他了解行業,還要有先天的因素,比如:思考的方式,理性的還是感性的、縱深的還是橫向的。這些都會影響到遠見的發揮。所以,從發展的角度看,就要進行多方面測評。一是基于性格進行的,主要看先天性格對領導力的影響;還有一個是360度測評,對勝任力模型的代表性項目進行360度的評分。二者結合起來就可以看出一個領導人的優勢和劣勢分別是什么,而且可以找出劣勢的原因。
舉個例子,對中國人來說,有個問題很普遍,即性格中大多有“need to be like”的因素——希望被別人喜歡。因此“老好人”非常常見,領導也往往更容易平易近人。但事實上,如果一個領導在這一方面分值過高的話,可能對他做決定以及和下屬的溝通,都形成阻礙。明確了這一點,就可以清楚地認識到是哪方面對工作造成了制約。
《中外管理》:但很多人對自己的性格缺陷非常清楚,卻很難改變。類似的測評結果對于改善問題能起到多大的幫助?
任建平:是,性格是很穩定的,很難改變,但我們可以約束它。比如說,當我知道我是個“need to be like”分值很高的人,我在做決斷時就要控制自己,不要過多地考慮別人是否喜歡我。我們改變的不是性格,而是改變受性格影響的一些行為方式,有效地管理自己的行為,產生更好的績效。

如何有效培養接班人?

《中外管理》:360度測評可以起到怎樣的作用?
任建平:360度測評,就是領導人的上級、下屬、客戶等和他有關的人,對他進行一個全方位的評估。從中可以看出領導人的哪些勝任力是弱的。不僅如此,因為是大家對他具體行為進行打分,還可以看出是哪些人對他的哪些行為不夠滿意,從而找出原因。
只有發現領導力缺失的地方,才能進行有效的改進。實際上,現在的很多企業在培訓的時候,計劃制定是很盲目的,導致很多培訓無效或形成浪費。而正確的流程是:明確什么是領導力——進行有效測評——找出差距——培訓。
《中外管理》:那企業在對接班人的選拔中,是否也可以效仿類似測評?
任建平:當然可以。對繼任人的測評主要考慮兩方面:一是現在的表現,二是潛質。比如:現在中層有100人,要挑選20人以后進入高層梯隊,企業就要對這100人進行雙方面的評估。一是看現有的業績,主要靠360度評估;另一個是看潛力,就是升為高層后的勝任力。因為在現有的崗位做得好并不意味著在更高的崗位上就能做好。很多人升職后不適應就是因為他沒有相應的潛質或缺乏相應的培訓。
《中外管理》:評估只能發現問題,怎樣才能有效地解決問題?
任建平:還是要依靠培訓。但是,關鍵是如何培訓。中國企業在這方面有很多誤區。國際上的一個研究成果表明:第一,對企業中層,不要只單單通過課堂培訓,可能內部教練更有效;第二,對企業高層來說,內部教練是無效的,要請外部教練。在職的培訓也相當重要。而且,自學效果并不好。
還需要注意的是,公司的高層要創造一個領導力發展的氛圍,把提升領導力提升到戰略高度。另外培訓方式要多樣,定期進行360度評估,時刻跟蹤培訓效果也是非常必要的。
責任編輯:李 源