創新的革命

在iPod推出之前,不少人認為:個人電腦革命先鋒的蘋果電腦公司已經日薄西山,只能坐以待斃。然而,它卻像九命之貓那樣奇跡般地重煥光彩。自成立以來,蘋果公司已幾經沉浮,但創新始終是其最鮮明的特色。那么,為什么高舉創新旗幟的蘋果卻會經歷輝煌——沉淪——重振的曲折,而非一路高歌猛進呢?問題就出在創新模式上。
有管理學者在比較了蘋果與戴爾的發展路徑后指出:恰恰是技術創新——封閉的、不計成本的技術創新——導致蘋果公司在個人電腦市場的地位江河日下。而在iPod這一至今熱度不減的產品上,我們卻能看到蘋果公司創新模式的悄然改變。
據了解,iPod的最初設想并不是由蘋果公司內部人員而是由獨立承包商托尼•費德爾提出的。后來,為了開發iPod,蘋果聘請托尼成立了一個由飛利浦、IDEO、General Magic、蘋果和Connectixand WebTV幾家公司人員組成的開發小組。
蘋果公司這種新的創新模式被稱為開放式創新模式。

傳統創新模式的困境

傳統創新模式已難以適應新形勢的需求。一方面,產品生命周期縮短壓縮了創新周期,企業面臨的創新壓力大大增強。以西門子為例,1985年西門子約55%的銷售額由5年以下的產品和系統創造,現在這一比例已超過75%。
另一方面,在許多大企業,龐大的研發隊伍和巨額研發投入已成為企業越來越難以承受之重。比如:雖經幾年大幅裁減,但朗訊公司(已宣布與阿爾卡特合并)2005年的研發人員仍有大約9000人;輝瑞在全球的科學家和輔助人員達1.5萬名,約相當于IBM的4倍;西門子研發人員數量更是高達4.5萬人。維持如此龐大的研發大軍其成本之高可想而知。
為了提高盈利能力,許多企業開始壓縮研發費用。多年來,惠普的研發費用占銷售額的比例一直保持在6%左右,但到2005年降至4.4%。思科也由原來的17%降到14.5%。采取類似舉措的還有摩托羅拉、朗訊、愛立信和諾基亞等。
有管理學者指出:傳統創新模式的挑戰還不止于此。在諸如:對新知識價值的評估,創新過程中跨地域、跨部門的協作,復雜的全球項目管理等方面,也都面臨著不少挑戰。另外,研發網絡的全球化也增加了企業管理研發網絡的難度。一項調查表明:1975年至2005年,跨國公司設在總部市場之外的研發機構比例由45%上升到了66%,而且這一比例仍在上升。
更為殘酷的是,不少企業研發投入與產出比例失調的現象日益嚴重。這種情況在一些制藥巨頭身上表現得更為明顯。輝瑞就是典型之一。該公司每年的研發經費幾乎相當于寶潔的5倍。2004年,輝瑞為其479個處于早期臨床前發現項目投入的資金高達每周1.52億美元,其中96%的努力最終都付諸東流。
埃森哲管理顧問公司一名負責人指出:企業只有兩條出路,削減成本或提高研發效率。
然而,挑戰往往也伴隨著機遇。在大多數成熟公司研發效率觸碰到增長的天花板時,越來越多的重要創新卻出自中小企業。大學和政府的實驗室對于與企業結為伙伴關系的興趣日濃,而且渴望轉化其研發成果。就連那些善于創造發明的個人也希望出售或許可其擁有的知識產權。另一方面,互聯網的發展又為企業在全球范圍內網羅人才提供了前所未有的便利。在這種背景下,一些先知先覺的公司如IBM和禮來制藥公司(Eli Lilly)開始對其創新模式進行改革。卡夫甚至專門設立了“開放式創新高級副總裁”一職。一種充分利用公司內外資源的創新模式——開放式創新模式應運而生。

善用外部人才

開放式創新有別于傳統創新模式的突出特點是充分利用包括人才和技術在內的外部創新資源。一些公司因此受益頗多。
在利用外部人才方面,禮來制藥公司摸索出了一套自己的做法。幾年前,禮來投資成立了一個名為InnoCentive的全資子公司,目的就是更好地利用外部人才。這也是禮來對創新模式進行創新的一個嘗試。
InnoCentive建有一個網站,作為科學家與制藥企業在研發方面進行合作的平臺。制藥企業被稱為“搜索者”。如果它們想解決研發過程中遇到的某個難題,它們就可以在該網站上貼出貼子,詳細說明它們需要達到的目標。在全球各地的科學家(被稱為“解決者”),在簽了保密協議后可以進入網站的某個秘密“項目室”,去了解與該難題有關的數據和產品說明。對于那些幫助企業解決了某個課題的科學家,InnoCentive將給予他們最高10萬美元的獎勵。作為回報,相關企業獲得解決方案的知識產權。
當然,禮來并不只是為了獲取“牽線搭橋”的投資收益,外部人才對禮來的創新也有很大貢獻。禮來的研發人員只有8300人左右,不到輝瑞的56%。但它卻是新藥投放率最高的公司。過去5年,禮來在美國推出的新藥達8種,超過了其它對手。該公司高管很自信地表示:未來幾年它仍能保持這樣的速度。

除了利用外部人才,通過聯合研發和研發外包,企業也降低了風險和成本。目前禮來每種藥的研發成本約為11億美元,而且到2010年可能會達到15億美元。該公司希望將其降到8億美元以下。為此,禮來正在進一步加大研發外包(包括臨床試驗)的力度。2003年,該公司在上海成立了一個實驗室。目前禮來大約20%的化學工作在中國進行。該公司估計,未來幾年將有20%至30%的臨床試驗在中國和印度進行。
像禮來這樣的公司還不少。寶潔創立了幾個外部創新者網絡,包括旨在將企業與大學科學家、政府和私人實驗室聯在一起的“九西格瑪網”;葛蘭素史克公司正與亞洲的生物技術研究公司合作,以降低新藥研發成本。波音公
司則與印度HCT技術公司合作開發787飛機導航系統、座艙控制系統等所使用的軟件。

是客戶,更是創新伙伴

開放式創新的另一大特點是:企業不僅圍繞顧客需求進行創新,而且顧客(客戶)還參與創新過程。
一些企業認識到,在創新過程中,重要的不是創新者能提供什么,而是顧客想要得到什么。一項市場調查就表明:盡管手機廠商設計的功能五花八門,但大多數手機用戶真正使用到的功能不到20%。
有管理學者甚至提出,即使是企業最有價值的平臺,即企業內部用于發現、設計、測試新產品(服務)的工具和技術,也能夠創造性地出售或租給顧客、客戶或潛在客戶,使顧客或客戶能夠先試后買。這樣做的好處在于,企業可以少走一些彎路。思科對此有很深體會。
以前,思科認為:大多數客戶或潛在客戶對這些情況并不了解。但是,慢慢有一些非常內行的客戶對思科提供的解決方案開始表示不滿。他們希望更深入地了解思科。為適應這些客戶的要求,思科開始向他們展示思科內部的模擬過程,這些客戶則表示:希望對相關設計、配置和優化模型進行修改,以適合他們使用。
現在,思科不再只是簡單地把產品賣給客戶,它還與潛在客戶舉行協作會議。思科一名高級副總裁表示:在與客戶共享其工具后,思科學到了很多東西,一些客戶已成為思科進行產品創新的伙伴。
作為消費品公司的寶潔也采取了類似措施。該公司已開始與沃爾瑪等分銷商共享部分計算機模型和市場研究技術。當然,風險是存在的,因為寶潔的許多大分銷商同時也是寶潔的競爭對手,他們有自己的品牌。但是,相比較而言回報更大。在與零售商進行類似共享時,這些零售商也與寶潔共享他們用于分析的創新性工具,從而使寶潔能夠更加精準地把握市場脈搏。
不僅如此,寶潔CEO雷富禮還要求公司上下都要從消費者的角度而不是從科學家的角度來考慮創新問題。他提出:要讓消費者決定創新。寶潔的“360度創新”概念,就是圍繞顧客體驗進行全方位創新,包括:達到所需性能的產品技術、能夠以合適價格生產出該產品的生產技術、產品性能、外觀和包裝的概念性以及審美性因素等等。



IBM則更進一步。它提供研究實驗室和一個1200人的工程師隊伍,幫助客戶開發使用下一代技術的未來產品。

提高創新的效率

不論采取何種方式,最終目的都是提高創新效率,從而推動公司業績的增長。除了充分利用外部資源外,企業創新體系的管理也同樣重要。有調查表明:技術創新能力強的公司大多采取軟、硬兩手來提高其創新效率。
硬的方面是指技術手段和組織。技術層面包括搭建一個有利于促進其全球研發人員實現共享和協作的溝通平臺。在組織方面則包括從全球角度規劃的流程、角色分工和架構。此外,設立管理創新的跨地指導機構,以及擁有能確保知識和設計等實現全天候自由流動的信息系統也同樣重要。
軟的方面則包括培養和維持健康的創新文化及吸引和培育人才。在某些方面如創新的激勵機制,不少公司做得仍不夠。這種情況直接導致那些低附加值的研發點往往很難留住優秀人才。專家建議:為解決這個問題,可以給這些研發點賦予更高的責任,把它們沿著創新的食物鏈往上推。合理的研發人員業績考核制度也有助于保留優秀人才和提高創新效率。
在IBM ,研發工程師們的考核包括1年期和3年期。工程師們的獎金主要取決于他們在1年期考核中的業績,而3年期考核則決定他們的職位和薪水。
提高創新效率的另一個仍不太為人注意的重要手段,是從失敗中學習。2005年9月,GE召集經理們舉行了一次2小時的電話會議,與會者是8名負責“想像突破”項目(即那些3至5年內潛在銷售額可能達到一億美元的新業務或產品)但因項目未達到預期目標而被擱置的經理。GE這項新措施主要是通過從失敗中學習達到鼓勵創新和提高創新效率的目的。
康寧公司則從失敗中挖掘到了成功的金子。
1998年,康寧開始開發DNA 芯片,到2000年康寧在該項目上的投入已達到1億美元。然而,就在康寧準備推出新產品時,一家名為Affymetrix的公司率先實現商品化。由于質量問題加上客戶數量不足、公司財務狀況惡化等原因,2001年該項目被打入冷宮。
然而,這次失敗的經歷對康寧來說卻非常可貴。通過將該項目和另外一個失敗項目——光電技術項目結合起來,康寧開發出了一種用于藥物試驗的革命性技術Epic系統。相關產品將于今年秋季正式推出。康寧預計:到2010年至2012年,Epic每年的銷售額有望達到1億至3億美元,以后有可能超過5億美元。
毫無疑問,創新的革命大潮已經來臨,在今天的環境下,比創新失敗更可怕的,是看不到創新革命的來臨。正如英特爾投資(Intel Capital)前經理吉姆•休斯頓在談到這場創新模式革命時所說的:“對大企業來說,不適應便死亡。”