明基夢碎西門子 一堂昂貴的跨國并購課

當稚嫩的并購管理 能力,遇上頑固的跨國文化差異,失敗便難以避免。

2006年10月6日,德國慕尼黑。憤怒的西門子員工擁堵在總部大門前,他們手持標語,大聲抗議。因為隨著9月28日明基宣布不再向手機業務投資,交出子公司經營權,并且向德國政府申請無力清償保護之后,曾拿了2.5億歐元陪嫁的明基恐怕再難履行“不裁員”的承諾,1950人將失業。
去年轟動一時的“明-西”并購案在周年之后告敗。
“明基并購西門子失敗的原因是多方面的。”美世咨詢大中華區總咨詢師及并購咨詢總監王憲亮對《中外管理》說,“從文化差異到盡職調查,明基都暴露了在跨國并購上的經驗不足”。美世咨詢曾參與明基西門子并購后的部分整合工作,這家專業跨國咨詢機構的感覺是:參與了一次不專業的跨國并購。

西門子:難以“馴化”之象

明基與西門子,兩家總部相差一萬五千里的公司,在牽手的那一刻就背上了“文化差異”的陰影。事實是,明基兵敗西門子,的確沒有逃脫“歐系”企業難以“馴化”的命運。明基在并購西門子公司后,遇到德方員工不合作、消極怠工等問題已頻見報端。西門子方面表現出的古板、遲鈍、懈怠,跟明基所推崇的靈活、迅速和積極,形成了鮮明的對比。
但事實上,西門子方面抵制的態度,絕非僅因“文化差異”這么簡單。更多的,是緣于在并購后的整合中,明基始終沒有表現出一個成熟并購者應有的素質。“明基強調文化的單一性,但卻始終沒有拿出一個具體的方案和措施。”王憲亮說。對于西門子這樣一個長于嚴謹的商業運作,對研發、生產、運營都有細致的規劃及管理流程的跨國公司來說,最不能接受的,恐怕就是無章可循。
在接手西門子之后,明基的權威性并沒有順利確立。除了在手機設計業務上交流還算順利之外,明、西兩家在其他整合上幾乎從未攜起手來。以人力資源為例,明基和西門子的HR都是元老級人物,雙方都非常強勢,對各自的公司都采取了保護性極強的態度。“于是明基就派了一個級別比較低的人到德國去,結果是根本無法對西門子施加影響。”王憲亮說。以至于,當臺灣方面在做一些具體實施整合工作的同時,西門子居然自己操作,連個招呼都沒打。這樣的結果就是人力資源在配合業務做整合的時候,無法統一協調。
管理水平的不對稱讓明基在接手西門子之后,疲于應付各種摩擦和對抗。更可怕的是,明基對此 “束手無策”。

明基:欠缺經驗之蛇

沒有比這更糟糕的情況了:雙方在整合上的緩慢和無效直接影響了業務的運行。在明基兼并西門子6個月之后,第一款手機才面市。“手機是個市場變化特別快的行業,沒有人給你半年時間休養生息。”王憲亮說。
明基本來就不是手機專業廠商,僅是為其他品牌代工。“事實上,明基無論是在操作跨國并購,還是運營一個手機國際品牌上,都還沒有經驗。”天道并購網的CEO 俞鐵成說。
當然,提升市場份額,獲得專業技術和擴大品牌影響曾是明基并購西門子的重要目的,但是內部整合的失效又一次把并購推向失敗的邊緣:缺乏經驗的明基,由于沒有充分的盡職調查,使得它對在德國如何處理如裁員、改變員工工作等方面了解甚少。“以至于到必須裁員時,竟然只能從研發團隊‘下手’,這違背了明基并購西門子手機以獲取‘研發’能力的初衷。”王憲亮說。
在2006年3月的漢諾威計算機展上,明基西門子推出12款新手機,但它們隨后都被檢測出現軟件故障,而問題就出在新機型根本沒有軟件更新……
與去年高調“迎娶”西門子相比,對于2006年發生在并購周年的“婚變”,明基除了宣布撤資之外,只給外界留下一連串觸目驚心的數字:賬面虧損8.4億歐元,股價下跌50%,手機市場占有率從4.8%下滑到3.2%……這真是一堂昂貴的跨國并購課。