經理人如何交出權杖?

權杖是管理的核心,接權不容易,交權同樣不容易,同樣需要胸懷、手段、方法和藝術。
民營企業經理人的交權是一件重要而復雜的事情,因為民營企業經理人既沒有國企諸多“緊箍咒”的約束,也沒有外企結構化、系統化的管控約束體系,主要是依賴于交接雙方的自覺性和職業化程度的高低,因此變數非常大。所以民營企業的經理人必須認真對待權杖的交接,不然,輕則影響經理人的聲譽,重則會出事,給個人和企業都帶來麻煩。
經理人要想握牢權杖,要有一相對長的過程,那么完全交出權杖,也需要有一較長的過程。操之過急、草草完事,是要出問題的。
交權首先明確交給誰,其次要知道交后是否離開組織,再次要知道交權大致內容及時間過程。

交給誰?

交權交給誰是至關重要的,交的對象不同,交的方法是不一樣的,交權的對象一般有老板、上司、接替者、其他同事、下屬等。
1.交給接替者。正常情況下交權是交給直接接替你的那位經理人,但前提是上司代表組織宣布你的直接接替者。如果權是交給你的直接接替者,那么這位接替者一定會接得非常認真,因為責權利都要歸他,接不清楚麻煩事都是他的。所以他希望盡量延長交接時間,希望你交得越詳盡越好。如果接替者是空降來的,接替起來會更謹慎,更認真,也許你交了半天他都不明白。交權不僅是交明白,更重要的是接明白。他沒有接明白就等于沒有交接完成。
2.交給頂頭上司。沒有接替時往往交給頂頭上司,由上司直接臨時行使你交回來的權杖。這種情況往往事發突然,沒有找到適合接替你的。這種情況下往往比較好交,因為上司比較了解你的工作;不好的一面是上司的事情太多,根本就沒有功夫接你的事情,或者認為你管的那點事情他都明白,沒有什么可交接的。而問題恰恰就出在這里,一涉及到具體的事情,上司大多會怪你沒有交清楚。所以,你應該把具體的事情交得盡量明白,最好有個詳盡的文字說明。
3.交給同事。由上司指派你過去的同事來接你的權杖。如果是同事接替你,分兩種情況,如果是與你關系不錯的,會交接得比較順利;如果關系一般或有矛盾者,應認真交接,盡量都落實到文字上,并最好簽字為據,防止過后說你沒有交清楚,推責于你。
4.交給下屬。還有一種情況,是上司要求把權杖交給你的下屬。這種情況比較少,即便有也一般是讓你把權杖分給好幾位下屬,起到分權的作用。這時你全當是平時工作中的授權,注意授權不要交叉就行了。這樣的交接你會交接得非常順利,因為你平時的威勢在,而且具體的事情下屬比你還明白。但不同于平常授權的是,你應當立字為據,讓接權的各方都在場,明白宣布分權事宜,同時把你分權的具體情況備份一份給你的上司。
5.交給大老板。如果必須要把權交給大老板本人,那說明老板在收權,那你就更不能含糊。如果交不清楚,你連個辯解的余地都沒有,會直接影響你的職業聲譽。你必須認真對待,不但要交接好,還要做好備份。

轉崗交權?離職交權?

交權后經理人的去向分兩種情況,離開公司和不離開公司。
如果不離開,交和接的都還是同事,這種情況對交接權杖雙方都比較好辦。接方有什么問題隨時都能向你咨詢。
如果是交后離開企業,就不要想著還回來再解釋說明,應該越清楚越好。不然,匆匆交接后,接的人遇到麻煩找你,而你又到新的單位十分忙,這邊電話催著不僅影響你的新工作,也影響你的職業聲譽。所以盡量交接清楚,哪怕多交接些時間。

交權也有境界?

交權退出要有個過程,下面是常見的三種錯誤做法:一是有許多經理人在權杖的交接過程中操之過急,恨不得半小時就交接完,其實這是不負責任的做法。二是有不少經理人拉個清單,要接權的人簽字,就算完成了,再問就不說了,這是不職業的表現。三是更有極少數惡劣者心里不舒服時,對新的經理人故意隱瞞關鍵點、下套、埋地雷,這是職業道德有問題者。
任何一權力的交接都是需要在時間的緯度里完成。那么經理人職業的交權做法,應該做到如下四點:
1.基礎權責交接,時間一天。經理人負責任的做法是做到隨時隨地能完成基礎權責交接,把自己的權責及日常的工作內容文本化、固化在系統上,實現企業平臺系統的知識化管理,把自己的知識和平時的職責行為固化在系統平臺上,這樣隨時隨地都可以實現順利交接,甚至說不用交接也不影響正常工作。只有這樣才能順利、完整地交接。基礎權責交接,一般情況下也就一天,甚至半天就可。
有些經理人認為這就是交接,而這恰恰就是那些素質差的經理人,這種經理人目前市場上十有一二。
2.權責手續交接,時間一周。雖然平時完成了知識化管理,但并不意味著權杖交接就不履行程序和手續了,程序和手續同樣要履行。這樣的程序和手續,目的有二,一是防止權責的遺漏,二是劃清權責額度明確界限。雖然按交接程序完成簽字就一瞬間的事情,但它意味著權杖對應著責任的轉移,沒有這樣的形式往往時間長了說不清楚,相互推諉。所以按程序交接完成手續是交接過程當中必要的形式,接權的人和簽字的人不要敷衍了事。權責手續交接,一般情況下是一周時間。
絕大多數經理人會認為到此就算完成了交接,一旦簽字完成,長出一口氣,解放似地感覺——就算天塌下來與自己也無關了。這種經理人目前在市場上很普遍,十有八九。
3.權責內容完整交接,時間一月。雖然按交接程序完成交接手續標志著權責的交接完成,但并不意味著作為交接雙方真正完成權責的全部內容交接。其間必須有一較長的時間過程,尤其是交權方,手續完成了只是你交完了,和真正接完是兩碼事情。有些經理人借口手續完成和新東家催著上班,對接權人不管不問。為此,逼得不少企業采用先輔導,讓接的人熟悉過程后再辦理交接手續。當然正常情況下還是邊輔導邊交接,有些企業采用完成手續后再跟蹤輔導,確保新手上路。無論采用哪一種形式,接權者如果是外部空降來的,正常情況下需要三個月才能了解熟悉情況,而作為交權方至少跟蹤輔導一個月,也就是說整個交接過程需要一個月。為什么必須是一個月?因為基礎文本的內容,誰一看都知道,關鍵是熟悉動態的工作內容。動態工作內容一般是一個月為一工作周期,所以有了一個月動態的周期跟蹤輔導,新接手的經理人基本上把大致的動態內容就熟悉了。動態的內容才是主要的,才是經理人鮮活的權責,它與各個方面的內容相關聯,涉及到方方面面的人(包括企業內外的),屬于社會關系范疇,比純粹的工作要復雜得多了。所以,作為交權的經理人主要是與新經理人溝通權杖涉及到的利益各方,如各方的大致情況,歷史上有過什么恩怨過節兒,甚至每個人的性格特點,各種行為禁忌等。雖然說,高級職業經理人交接至少得一個月,但在這一個月里面并不是說交權的人每天都必須跟著接權的人,而是要保證接權的人隨時有問題都能得到咨詢和輔導,在這一個月里,應該是帶著新來的經理人熟悉各個工作流程,熟悉各個關鍵環節,介紹認識相關的人,并為接權的人做好日常工作的基礎鋪墊。
權責內容交接,時間一個月,能完整做到這個程度的百里挑一。這就是非常職業的經理人。
4.甘當師傅帶徒弟,時間一季度。在大概前后一個月的時間內完成權責全部內容的交接后,一般情況下就算完成了交接。如果更有責任心的話,就是像師傅帶徒弟一樣,幫助新接權的經理人解決實際工作中遇到的難題,幫助新經理人一把。
前面說過,一個新到的經理人對企業要完全熟悉正常情況下需要三個月(也因此大多數企業都把經理人的試用期定為三個月)。作為交權方一個月完成基礎權責內容交接,但后兩個月對新經理人來說還是有盲區的,怎么辦?當新經理人遇到困難時,應幫助其解決問題,渡過難關。所以,作為交接雙方,即使交接完成后也要保持溝通,有什么問題及時幫助解決,不要推托了事,這也是負責任的一個表現。注意,新任經理人對你的評價在老板那里很重要,況且你走后話語權就控制在新經理人那里。如果,新的經理人有難題沒有過試用期,再來新的經理人接替會更麻煩,到時候一筆糊涂亂賬很可能算在你這前任的頭上。當然,如果新經理人比較牛氣,不需要你前任的輔導,那就沒有必要太熱情,但應有這樣的高姿態:歡迎新經理人隨時提問,隨時解答輔導,在三個月以內,甚至更長時期。
師傅帶徒弟,時間一季度或更長,能做到這一步的可以說是頂級經理人了,是千里挑一,或萬里挑一。

交權要注意什么?

1.交接要有平常心。無論是什么原因導致自己交出權杖,都應當心平氣和地完成交接,因為接你權杖的人往往和你沒有任何利害關系,也許你對組織的某一成員有氣,但你不能把氣出到接權者身上,如果這樣就太不職業了。交接,最能反映一個人的職業化程度。
2.交接要有高度責任心。交接要有整套的手續,一般情況下交接都有整套流程,即使你是高層領導或高級職業經理人也要盡量遵守流程。除遵守流程外,還應做得更好,更認真細致,因為經理人權杖的交接稍有不慎,可能會影響到一個人、一個項目、一批人、一批項目,甚至關系到企業的存亡和發展問題。
3.交接注意控制局面。權杖交接時容易出問題,就像部隊換防,交的過程中應注意控制局面,不要認為自己開始交了,就算完成了,出了事都是新人的,與己無關。只要交接沒有全部完成,出了事都與交權的人有關。如何控制局面?必要時先控制一部分不動,比方重大費用報銷、關鍵文件審批、人事任命調動等暫時先不動,重點做好客戶關系、競爭對手關系、公眾關系的處理,并做好防火防盜工作以及重點工作的跟蹤、重點人員的監控等。千萬不能因為新舊權杖的交接,導致局面失控。
4.交接后最好要有組織的書面證明。入職過程中,如果說需要完整地簽署勞動聘用協議書、保密協議書、目標責任書、退出協議書等四書的話,那么退出時最好有離職證明書、工作評價意見書、離任審計完成證明書、解密期限說明書等離職四書。這些是用來證明自己在此工作的表現、順利完成了交接,并經得起離任審計,同時說明自己的解密期限到什么時間,給你的下一個工作奠定一踏實的基礎。普通的經理人最好要一個工作評價意見書,蓋上公章;高級經理人應該至少要一個離任審計報告書。所以,作為高級職業經理人,應主動配合審計部門(可以是企業外部的,也可以是企業內部的)完成離任審計工作,當審計完成后有一個組織的說法,蓋上大印,然后再離開更踏實。
(本文作者系北京騰駒達管理顧問有限公司首席顧問。