IBM諫言中國汽車業的出路何在?

日前,IBM商業價值研究院在北京發布了《拓展協作邊界——中國汽車企業的戰略選擇》白皮書。該報告對中國汽車行業的發展現狀、未來發展趨勢、企業面臨的挑戰,以及如何提高運營效率和競爭力等方面進行了深入研究和分析,并對中國汽車企業發展戰略的選擇和制定提出了中肯的建議。而這些建議,不僅適用于中國汽車業,也適用于中國許多快速發展的行業。這些行業在近十幾年內取得了巨大進步,但是與世界一流的企業比,其制造、服務和生產流程、企業運營及管理水平還存在很大差距。

IBM商業價值研究院認為:中國汽車制造企業價值鏈的各個環節都面臨諸多挑戰(見表1)。

而解決問題的關鍵在于改善汽車行業生態系統的獨立、分散甚至對抗的關系,加強企業內部與外部的價值鏈協作,追求整體利益最大化。

價值鏈協作創造商業價值

面對日新月異、動態變化的中國制造行業,由“獨立”向“協作”的商業模式轉型已經成為應對行業趨勢的重要手段,這種協作不僅存在于生產商與外部伙伴(如:供應商、經銷商)之間,也包括企業內部的協同工作。價值鏈伙伴通過制訂共同的目標、共同決策、分享各自的能力和優勢、整合業務流程、提高共享信息的透明度,來實現信息的實時溝通、改善成本結構、優化業務流程,提高市場響應能力,最終釋放隱藏在價值鏈中的商業價值。
價值鏈系統是環環相扣的。
對制造業來說,清晰的商業戰略、高度關注執行、加強內部及外部的價值鏈協作是制造商提高競爭力的關鍵。“在當今商品化市場中,借助于協作創新,我們能夠提高客戶的忠實度,這意味著更高的收入和更低的風險。”某位汽車企業CEO如是說。

協作與自主開發并舉

為了彌補技術研發方面的差距,有資金實力的中國制造企業可以考慮購買所需技術或者并購相關企業。通過國際優勢資源的整合,加速了產品研發的進程,驅動企業的業務增長。除了購買相關技術,中國的制造企業還可以加強與國外廠商及供應商的合作。為了及時應對市場發展趨勢,中國汽車企業可以考慮與國際先進的汽車工程服務公司緊密協作,適當外包部分工程設計服務。
然而,中國汽車制造企業乃至所有制造企業,要想在未來的競爭中占據有利地位,就必須提升自主產品開發能力,逐步積累完善的產品開發流程。另外,研發創新還要充分考慮到外部環境的影響。自主研發沒有任何捷徑可走,需要長期不斷的資金投入和堅持不懈的努力。

與供應商創建共同利益

隨著市場競爭日趨激烈和制造業利潤的大幅下滑,制造商不得不嚴格控制零部件和原材料成本,這使得零部件和原材料供應商常常居于劣勢地位,受到內外擠壓。在供應商看來,與制造商溝通不順暢、信息不對稱、生產與供應流程不協調、缺乏信任,是造成供應商與制造商無法緊密協作的主要原因。通常表現為:
● 與供應商只建立短期合作關系;
● 缺乏對供應商業務的深入理解;
● 公司策略、業務方向及組織結構經常變動,使供應商難以預期長期回報;
● 只看重短期的成本壓力,忽略了長期合作伙伴關系;
● 堅持使用企業獨特的流程和系統,拒絕雙方信息共享。
事實上,供應鏈系統是環環相扣的。制造商和零部件供應商必須加強供應鏈協作,共同追求整體利益最大化,以形成共同經濟利益,提升供應鏈的整體競爭力。這種協作關系的建立,需要雙方的彼此信任與共同努力。

協同經銷商的力量

盡管制造商與最終買主間的距離日漸縮短,經銷商的影響力仍然是不容忽視的。
在中國,經銷商要同時扮演顧問、老師、朋友等多種角色,比如:汽車經銷商要與客戶進行一對一的交流,為客戶的車型、配置、品牌選擇提供建議。制造商已經充分認識到經銷商在銷售過程中的重要作用,并有意與經銷商密切合作,充分利用網絡和客戶關系管理工具,以提高銷售、服務和零配件的收入,強化品牌形象和客戶忠誠度。汽車制造商對經銷商的支持包括對IT系統實施的資金支持、對經銷商的業務流程和IT基礎知識的培訓等等,從而加強雙方的緊密協同工作,共同創造最大價值。雙方的有效協同包括如下幾個方面:
● 制造商與經銷商互動、共享潛在客戶及其它客戶信息;
● 制造商將經銷商作為促銷和市場計劃中的一個重要環節;
● 兩者共同形成從市場到銷售的閉合環路;
● 在經銷商中推行最佳實踐。
客戶是最重要的資源。如果制造商能夠加強與經銷商的協同工作,充分利用每一個接觸點管理客戶關系,將有利于收集客戶的準確信息,掌握第一手材料。特別是將客戶關系管理與供應鏈管理結合起來,例如:將收集的用戶信息及時反饋給研發設計部門或零部件供應商,將有助于產品設計規劃與零部件供應管理。這樣既節省了成本,又能大大提升用戶滿意度。

兼顧技術與流程

從價值鏈的角度來看,在很多行業,中國企業的技術水平并不差,但集成能力很差。而國外企業往往是有一個很清晰的流程,把不同的過程,用適當的方法集成在一起,這是國內企業最大的弱項。
對中國制造業企業來說,技術的成熟度和業務流程的成熟度好比坐標系的縱橫兩軸(見表2),根據IBM商業價值研究院對幾家國際汽車廠商的研究,有些車商非常重視技術的投入,用新技術來推動戰略的升級,最后達到一定的層次;有的車廠非常注重規范流程,通過不斷優化流程,最后逐步成熟,最后達到戰略目標。國外走這兩條路線的企業都有。這兩類企業都會出現一些問題:有些企業因為技術發展很快,但流程能力很差,再提高流程能力的時候,發現切換成本非常之高。反之也一樣。

對中國企業來講,會有一個后發優勢,可以在兩者中間找到一個合適的方法和路線,減少切換的成本。韓國企業就基本上是在中間找到一條綜合發展的路,所以我們看到近年來韓國的企業突飛猛進,特別是電子企業。而國內許多企業,其戰略定位是好的,如何找到合適的方法和路徑則是必須認真思考的。