決勝供應鏈

越來越多的企業將會在供應鏈上進行暗中角力,因為它已成為決定企業死生的重要戰線。

令人難以置信的是,愛立信的手機業務竟然是毀于一把火。當然,這不是一個新故事。6年前,飛利浦電子公司在美國新墨西哥州的一個半導體生產廠發生火災,導致該廠向諾基亞和愛立信等主要手機廠商的供貨中斷。諾基亞很快獲悉此情,并馬上要求飛利浦公司的其他廠加大生產,以保證供貨。愛立信慢了一步。等到愛立信向飛利浦提出類似的要求時,飛利浦的生產能力已無法滿足其需求。
當年,愛立信手機業務巨虧,那場大火是重要原因之一。之后,自知難以獨自支撐手機業務的愛立信不得不與索尼聯手,而諾基亞則愈戰愈勇。一場大火讓兩個廠商在供應鏈管理方面的差距顯示出來,而這種差距讓兩家公司出現了截然不同的命運。
諾基亞堪稱供應鏈管理的典范。當然,愛立信并非不重視供應鏈管理。只不過,像不少公司一樣,它也未能從對供應鏈的投資中挖掘到全部價值。有調查表明:許多公司的供應鏈都是低效的,也就是說雖然公司投入很高,但卻未能從供應鏈上得到相應的回報。

供應鏈的挑戰

今天,供應鏈面臨著諸多挑戰。激烈的全球競爭以及先進的技術模糊了公司的邊界,公司之間聯系更為密切。其結果是,由供應商、工廠、分銷商和零售商等構成的供應鏈也變得日益復雜。供應鏈管理早已不限于倉庫管理經理或物流主管的份內事。大多數公司都已將供應鏈管理視為企業的要務之一。
當然,也有一些公司的高層領導并未予以供應鏈管理足夠的重視,個中原因主要在于他們沒有供應鏈背景,而且覺得供應鏈職能是他們很難理解的“黑匣子”。管理學者馬蒂森說:“CEO們覺得他們的供應鏈成本太高,而且不怎么管用。”這無疑是一個嚴重的誤區。
供應鏈管理專家指出:三大因素正在加大對供應鏈的壓力。首先,個性化的客戶需求導致特定消費者對倉儲地點的更多選擇,加之價位的多變、產品生命周期縮短,需求模式更難預測。其次,一方面全球競爭增加了供應鏈的成本壓力,另一方面股東又要求降低勞動資本。再次,復雜的分銷模式以及外包進一步增加了供應鏈的復雜程度。
供應鏈的重要性和成本壓力無疑是一對非常突出的矛盾。正如一些供應鏈管理專家所指出的,在這種情況下,成功的供應鏈管理意味著以同樣的甚至更少的資源獲得更好的結果。換言之就是少投入、高產出。但要做到這一點并非易事。
《哈佛商業評論》的一項研究表明:在過去幾十年時間里,盡管供應鏈越來越復雜,但供應鏈的改進卻不大。以美國為例,從1980年到2000年,由于供應鏈管理不善,被減價甩賣的產品比例由不足10%上升到了30%以上,消費者對產品可獲得性的滿意度則迅速下滑。美國食品業一項研究得出的結論更是令人咋舌:因供應鏈伙伴之間缺乏協調,美國食品行業每年的浪費高達300億美元,其他許多行業則存在因對消費需求預測不準而導致產品過剩或短缺的問題。
供應鏈管理的實質是在正確的時間將正確數量的正確產品送抵正確地點,前提是合適的成本。業務外包對公司保證這個準則帶來更大的挑戰。一些公司將部分業務外包后發現:他們很難在正確的時間、正確的地點,獲得正確的產品了。
對供應鏈的評價本身也是一個挑戰。很多公司都有一套指標體系用來評價其供應鏈的情況,而且有許多評價供應鏈管理的指標,如:存貨周轉率已被納入一般會計報表中。不過,一些更為復雜的指標,如:客戶滿意度仍有待進一步發展。管理專家建議使用效率線的概念來評估供應鏈,一位供應鏈專家說:“對于大多數公司來說,(供應鏈)效率線就是指能以最低成本提供讓客戶滿意的服務的曲線上的點。”要做到這一點,就要更加關注對客戶的細分,滿足客戶的個性化需求。供應鏈效率線是一個兩維空間,縱軸是服務水平,橫軸是成本。企業要做的就是努力實現低成本與高服務之間的平衡。
但是在現實中,一些公司的自我評價往往與客戶的評價有很大出入。這其實也是其供應鏈管理水平難以提高的原因之一。比如:某家公司根據訂單執行良好率來衡量其供應鏈的表現時,得分非常高。但是,他們沒有跟蹤從客戶下訂單到收到所訂貨品之間的時間。如果以此衡量,其供應鏈的表現就大打折扣。原因在于,客戶所訂購的貨品是從該公司一個不理想的配送中心發出的,從而導致了交貨時間長、運費高等問題。

如何應對供應鏈風險?

復雜性往往會導致脆弱性。供應鏈也是如此。美國計算機科學公司進行的調查表明:許多公司的供應鏈仍很脆弱,大部分接受調查的公司沒有制訂任何應急計劃,以應對供應鏈中斷的風險。該研究共調查了歐洲、北美、亞洲和澳大利亞的134家公司。其中,約44%的公司沒有成文的應急計劃,僅37%的公司認為他們的公司對供應鏈安全給予了足夠的重視。調查還發現了一個令人不安的趨勢:每年都對其供應鏈進行評估的公司比例由去年的56%下降到了今年的43%。
在全球化的今天,供應鏈面臨著諸多風險,這些風險大致可分為三大類。第一類包括運營事故(如:設備故障、系統故障)、供應突然中斷(如:主要供應商破產)、破產、欺詐、罷工;第二類是自然災害,如:地震、颶風等;第三類是恐怖襲擊或政治動蕩。所有這些都有可能導致供應鏈中斷。而一旦供應鏈中斷,其后果將不堪設想。因此,最明智的做法是有備無患。
諾基亞就很精于此道。在6年前那場大火中,諾基亞和愛立信都失去了供應鏈中的一個重要鏈條。諾基亞的反應不僅迅速而且非常靈活。事情發生后,諾基亞立即成立了一個由CEO牽頭的應急小組,向飛利浦施壓,要求后者在其他廠生產失火工廠所生產的無線電頻率芯片(RFC),以保證向諾基亞供貨的連續性。另一方面,諾基亞工程師還迅速對無線電頻率芯片進行重新設計,使諾基亞在日本和美國的其他供應商也能生產這種芯片。當年,諾基亞的生產非但未受影響,其市場份額還從27%提高到了30%。
專家們表示,防范供應鏈中斷風險要圍繞兩大目標進行:一是摸透潛在風險,二是提高供應鏈的能力,從而使供應鏈能抵御中斷的風險。
通過改變產品設計提高供應鏈靈活性也能降低供應鏈風險。過去20年,許多公司對產品設計進行調整,以增強企業在應付供應或需求中斷時的靈活性。惠普公司已逐漸不再為不同國家生產定制電腦,而是采取通用設計,將具有地域特性的部件數量降到最低,只有少數部件根據不同國家的情況分別設計,并在最后的生產階段添加上去。這樣,如果一個國家市場出現缺貨,惠普就能輕而易舉地將在鄰近國家生產的產品調配過去。
專家們還提出了提高供應鏈靈活性的一些做法。比如:持續地向供應鏈伙伴提供有關供需變化方面的數據,使他們能迅速做出反應;鼓勵供應鏈伙伴不斷改善;與供應商和客戶協作對流程、部件和產品進行重新設計,以期能領先于對手;只有在獲得客戶偏好的準確信息時才完成最終的產品設計;保留少量價格較低的非大宗產品零部件的庫存,以防止生產延誤。當然,最重要的是要找到供應鏈中的瓶頸,然后采取相應措施加以解決。

設計一條成功的供應鏈

供應鏈管理要獲得成功,非常關鍵的一點在于供應鏈的設計要與公司戰略相一致,畢竟供應鏈要服從于公司的整體戰略。管理專家們指出:CEO們要與其管理團隊一起,掌握供應鏈的情況,要了解供應鏈是支持了公司的發展還是已成為公司成功的障礙,必要時還要對公司的整體戰略和供應鏈進行適當調整。顯然,這已不是僅供應鏈負責人就能承擔得起的。
如果供應鏈與戰略相適應,企業就如同形成了一個優越的商業模式,因為對手也許能夠模仿戰略中的某些部分,但如果戰略與其供應鏈不相適應,這種模仿也得不到真經。



要想實現供應鏈與戰略的水乳交融,企業內外的協調和溝通就必不可少。任何供應鏈都存在特定的“痛點”,或者說是不利于企業實現其財務和增長目標的障礙。美國一家咨詢公司在一份調查報告中指出:缺乏內部協作和商業情報就是供應鏈的痛點之一。研究人員表示:通常企業內部各單位之間溝通不暢、雜亂的舊管理制度會影響到協調,以及物流戰略的調整。一些專家還建議對客戶服務中心的角色進行評估。
溝通也是實現供需平衡的基礎所在。供應鏈管理中的協調和合作包括最基本的溝通、復雜的技術、電子數據交換,以及對諸如訂單、庫存、資金流等的跟蹤。據諾基亞負責運營和物流的副總裁杰夫•迪瓦恩說:諾基亞努力做到讓客戶隨時確切地知道他們的訂單處理進程,所訂的貨品會在什么時候送抵。諾基亞的組織結構也使該公司能在部門之間進行迅速的信息共享,并將信息傳遞給客戶和供應商。
有效的溝通不僅使諾基亞清楚自己的需求和能力,而且也了解供應商和客戶的需求和能力,這是諾基亞供應鏈管理成功的秘密所在。據迪瓦恩說,諾基亞能夠非常迅速地衡量原材料需求量,因此它能迅速決定是加大還是減少原材料的訂購。諾基亞之所以能做到這一點,最根本的在于它對相關客戶和不同市場的深入調研。該公司能以周為時間單位(緊急情況下甚至能夠更快),根據需求調整原材料的訂購。
在設計供應鏈時關注個性化需求也是供應鏈成功的重要因素。現今市場上的產品大概可分為兩大類:以功能性為主的產品及以創新性為主的產品。前者,如牛奶和食品。這類產品的特點是:需求的可預測性較高、利潤率低、積壓率大約在1%—2%左右,基本上不會進行過季清倉甩賣,產品差異性較小。這些特點要求供應鏈能夠以盡可能低的成本有效地提供客戶所需的產品。創新性產品(如電腦等)的特點是:需求難以預測、缺貨或過剩的風險高、利潤率高、產品差異性強、平均積壓率在10% — 40%之間、在清倉時減價幅度可能在10%以上。對于創新性產品,供應鏈要能夠對不可預期的需求做出迅速反應以便能將積壓降到最低。
供應鏈產品的細分往往意味著復雜程度增強,同時也意味著更難達到效率線。就供應鏈管理而言,提供不同程度的個性化和差異化是有一定難度的。有許多問題需要解決。比如:當出價不同的客戶以及承諾不同的客戶同時都大量需要同樣的貨品時,該如何安排資源以滿足他們的需求?顯然,在這種情況下,根據細分市場的特點,保持供應鏈的靈活性就非常關鍵。諾基亞就強調對需求的預測以及與供應商和客戶的溝通,并根據實際情況對供應鏈流程進行不斷調整。
當然,我們更不應忽視的一點是,將有越來越多的企業在供應鏈進行暗中角力,因為它已成為決定企業生死存亡的重要戰線。