外部市場延伸與內部職權分化

企業組織本身不可能十全十美,當外部環境發生變化時,企業組織形式也應隨之做出調整。隨著企業規模的擴大和經營業務的拓展變化,企業內部經濟活動的內容越來越廣泛。因此,組織的結構不僅要隨外部環境的變化而變化,還要隨企業規模、技術、戰略等不斷做出調整。隨著信息科技及計算機網絡的發展,企業組織結構更加具有彈性,企業與外部市場的邊界越來越模糊。同時,為了降低治理成本,企業內部采用內部市場等分權經營模式,于是,在企業內外部都可能出現科斯所說的半市場、半企業的中間性組織。

中間性企業組織存在的原因

傳統的市場和企業是社會最基本的生產組織方式,在技術水平一定的情況下,為取得最大收益,社會希望采取成本最低的方式來組織生產。科斯認為,企業的邊界是由企業內行政管理費用與市場費用相比較決定的。當企業規模擴大時,內部行政費用會上升,這種上升接近節省下來的市場費用時,企業規模就不會擴大了。科斯聲稱,市場交易費用與企業內非市場行政費用的差別是企業經濟存在的條件。本部分以交易成本分析企業邊界和中間性企業組織存在的原因。
企業與市場的差別在于,市場以契約完成交易,而企業則在權威的作用下完成其內部交易。市場制度在獲得比較優勢方面的有效性取決于市場交易成本和激勵程度。交易成本的決定水平主要取決于三個維度:(1)交易重復發生的頻率;(2)它們受其影響的不確定性的程度和種類;(3)資產專用性條件。其中資產專用性是最重要的內容。由于資產專用性的存在,企業具有一體化傾向。而企業組織的比較優勢取決于企業官僚成本和協作程度,隨著企業規模的增大,企業官僚成本也相應增加,層級制度中過長的信息鏈影響了信息傳遞的速度和準確性。一般而言,企業內部協作程度也隨規模的增加而下降。因此,隨著信息技術的發展和環境的變化,企業和市場組織必須在動態中實現均衡。
市場與傳統企業等級制都是極端的治理模式,混合模式在上述各方面都顯示出中間狀態,它比前者更符合法律規范,又比后者更具有彈性。
對某些交易來說,對環境變化的必要調試既非自發的,也不是雙邊協調的,而是兩者的某種混合,這樣的交易注定要按混合模式來加以組織。如上所述,在激勵、適應性和官僚成本方面,混合模式都會介于市場與等級制模式之間,與市場相比,混合模式犧牲了激勵而有利于各部門之間更高級的協作。而與等級制相比混合模式犧牲了合作而有利于更大的激勵強度。
現代企業理論認為,合理的企業結構能使組織內各部分在公司整體經營目標下充分發揮能力而達成各自的目標。因此組織要保持適當的彈性,既保持基本形態,又能配合各種環境條件的變化。為了在一定分工水平條件下取得最大限度的凈收益。無論社會還是企業都希望降低治理成本。在工業時代企業發展前期,由于資產專用性的存在,為了節約交易成本,企業具有一體化傾向。但是隨著企業規模的擴大,企業官僚成本的上升,一體化的要求會受到自身管理能力的限制,因此一體化帶來的收益會降低。同時由于信息技術的進步、服務業的加快發展以及社會制度的完善,在現代社會激烈競爭的情況下,一方面要求高度的激勵機制,另一方面又要求大規模的協作來實現成本降低,于是,出現了企業和市場邊界重新調整、市場和企業優勢重新組合的諸多中間性企業組織形式,它們具有混合模式的特征。

企業組織變革的趨勢

具有混合模式特征的中間性組織,它既具有適應環境的彈性和柔性。又可以適當地降低市場交易成本和企業內治理成本,主要表現為企業外部市場的延伸和內部職權的分化。

1.企業外部市場的延伸
隨著環境的變化,在市場和一體化組織的兩極中間,存在著一系列連續的、無數個市場與組織相混合的制度形式。這種新的介于傳統企業和市場之間的組織結構,即威廉姆森所說的中間的規制結構。它既利用市場機制又利用管理手段來協調企業之間的交易。相應的形式和提法有戰略聯盟、關系型締約或交換、準一體化等。企業通過結構重組,充分利用外部市場資源,將一些功能進行戰略外包,成為開放式組織結構,共同點是企業邊界向市場的延伸。主要有以下表現形式:(1)虛擬企業。虛擬企業是指在組織上突破有形的界限,雖然具備設計、生產、營銷、財務等功能,但組織內部卻沒有完整執行這些功能的組織。企業在有限的資源下,僅保留其中最關鍵的功能,而將其他功能虛擬化,從而降低構建成本,最大限度地利用自己的優勢資源。(2)戰略聯盟。它是由兩個或兩個以上有著對等經營實力的企業,出于對整個市場的預期和企業總體經營目標、經營風險的考慮,為達到共同擁有市場、共同使用資源和增強競爭優勢等目的,通過各種協議而結成的松散型組織。(3)網絡型組織。網絡型組織是由多個獨立的個人、部門和企業為了共同的任務而組成的聯合體,它的運行不靠傳統的層級控制,而是在定義成員角色和各自任務的基礎上,通過密集的多邊聯系、互利和交互式的合作來完成共同的目標。
無論哪種形式的企業邊界向市場延伸,其目的是增強企業適應外部環境的能力。既有利于企業降低市場交易成本,也利于企業增加靈活性和創造性,增強企業對市場和競爭動態變化的適應能力,實現集權與分權、穩定性與變革性的統一。

2.企業組織內部職權的分化
目前,許多企業采用業務經營分立化的方式來進行組織創新。分立化是指一個大公司再分離出幾個小公司,把公司總部與下屬單位之間的上下級關系變為外部性公司與公司之間的關系,由于分立,各獨立經營單位之間更多依賴于與其他單元的協作與合作。主要包括以下兩種形式:(1)橫向分立。橫向分立是指企業按照產品的不同種類分立出若干子公司;或者企業將一些有發展前途的產品分離出來,選派有技術、懂管理的人去經營。這是一種從業務角度進行分權的思路,目的是增強企業活力。(2)縱向分立。縱向分立是指企業不僅從事多品種經營,而且對同一種產品也進行下游分離,從而保持組織的靈活性。這是一種從產品生產過程角度上化集中為分散的思路。一種產品的產生可以分為若干階段,如果各個階段都集中由某一組織單元承擔,則該組織單元就會變得規模很大,包袱很重;如果將其拆分為若干個不同階段,每個階段按市場規律獨立運作,這些階段的成本就可能降低,發展也會更快。
分立化是對傳統組織的革命,它的最大好處是將企業內部的“計劃經濟”通過組織分立由各單元之間的市場交易來代替,從而降低企業組織內部的治理成本。分立化后組織機構具有以下優勢:第一,增加了各部門的自主權;第二,減少了管理層次;第三,信

息傳遞快;第四,各業務公司之間可以通過市場途徑平等地開展合作。
組織的分立化是與組織邊界向外延伸相對應的,它是由層級制和市場的交易費用來決定的。當用層級制手段組織生產的交易費用小于用市場手段組織生產的交易費用時,企業組織就趨于向外擴張;反之,企業組織就會趨于分立化。因此,企業組織是采取邊界向外部市場延伸還是內部職權分化,要根據企業的具體情況而定。

杜邦公司組織變革案例

杜邦在200多年的發展歷史中,不斷進行企業組織機構的變革,其目的在于不斷適應企業的經營特點和市場情況的變化。19世紀,杜邦經歷過成功的單人決策時期;20世紀初,它開創了集團式經營方式;20世紀20年代,杜邦開始以產品種類設立分公司,各分公司均有會計、供應、生產、銷售、運輸等職能。分公司經理可以獨立自主地統管所屬部門的職能。各分公司在明確劃定的各個市場中,通過協調從供給者到消費者的流量,使生產和銷售一體化,從而使生產和市場需求建立起密切聯系。
2002年2月11日,杜邦公司宣布,為促進公司持續發展,組建5個根據市場和技術劃分的業務增長平臺,并建立一家紡織品和室內用品全資子公司,即DTI公司。新組建的子公司包括尼龍纖維部門、聚酯纖維部門、萊卡部門以及與之相關的中間材料部門和合資企業。杜邦指出,將所有業務部門根據市場和技術重組為6個業務集團。將有助于加快和提高杜邦的科技創新、戰略兼并和價值創造。
通過這次拆分,無論是在市場的快速反應上還是專業性以及明確權責方面,杜邦都將比過去有很大的提高,這些進步將會反映在公司節節攀升的銷售業績上。但實際上,杜邦公司2002年的銷售額低于2001年,并且凈虧損約11億美元。2003年9月8日,DTI正式更名為英威達,徹底脫離與杜邦公司的隸屬關系。
杜邦出售DTI拉開了重組的帷幕。杜邦公司重組計劃的目的,是使公司部門變得更小、更精干;該計劃的特點是,減少工作崗位,整合生產領域以及采取新的采購策略;該計劃的目標是,使杜邦公司每年節約成本9億美元。此外,杜邦公司也將加大對新興市場的關注,比如對中國、東歐以及巴西的關注,從而幫助公司實現收入每年增長6%的目標。受重組計劃的鼓舞,杜邦公司股票在計劃宣布后上漲2.26美元。
總之,企業的組織方式應根據環境的變化不斷進行調整,企業采取邊界向外部市場延伸還是內部分權經營或兩者結合運用,首先要看該模式是否適合本企業的發展。同時,隨著時間的推移,企業的組織模式并不是一成不變的。至少到目前為止,還沒有形成一個完美的組織形式,也就是說,沒有哪一種模式是萬能的,也沒有哪一種模式適合于所有類型的企業。組織應當權衡每種方法的成本和收益。明智的管理者會在等級結構的控制和市場的自由之間尋找到一種適合其企業的組合方式。