一、組織設計的基本原理
　　組織是管理的一項基本職能，是通過合理安排，充分利用企業的人力、物力、財力等各種資源，以及全體組織成員共同合作達到特定目標的一種有效形式。
　　組織設計的基本任務是在明確組織目標的基礎上，根據人員、環境和任務的具體要求，進行工作任務的分類和相應職務結構的設計，并通過組織內信息交流和協調配合提高組織工作的效率，使整個組織結構形成一個嚴密而有活力的整體。
　　1、管理幅度原理
　　管理幅度也稱管理跨度、管理寬度，是指一個管理者能夠有效地管理下屬的人員數目。 總括起來，影響管理幅度大小的因素主要有：紅色為重點內容
　　(1)管理人員才能的高低
　　(2)下屬受到的訓練
　　(3)組織層次的高低
　　(4)組織溝通渠道狀況
　　(5)授權
　　(6)其他因素
　　除了以上因素可以影響管理者管理幅度外，還有一些其他因素，如企業的計劃明確、可行，則上級無需花費大量時間去指導實施;對下屬工作的檢查如果有客觀標準，也可以節省管理者大量時間，因而管理幅度可大些。另外，專業化程度較高的企業，管理幅度可以適當大一些。
　　例：
　　1、某公司總經理提高管理效率，決定改變以前他直接面對所有部門負責人的狀況，由副總經理負責各自主管的部門，他自己只管策劃、人事兩個部門。這將意味著( )。
　　A.副總經理人數增加 B.總經理管理跨度變大
　　C.總經理管理跨度變小 D.公司管理層次減少
　　【答案】C
　　2、影響管理跨度的主要因素有授權程度、(　)和組織層次高低等。
　　A.法律法規 B.人員素質
　　C.工作目標 D.政策方針
　　【答案】B
　　2、管理層次原理
　　管理幅度原理應用到組織設計方面，就必須形成管理層次。在總的工作量一定的情況下，管理幅度越小，管理層次就越多;反之，管理幅度加大，管理層次相應減少。特別是隨著組織規模的擴大，管理層次也會不斷增多。從管理的質量和效率來看，在企業最高管理層與最基層之間，管理層次過多，不利于上報下達等信息的溝通。同時，管理層次的增加會導致管理人員數量過多和管理費用上升，從成本的角度來看也是不利的。但是，忽視有效管理幅度，不恰當地減少管理層次，也會影響組織管理的效率。
　　兩種不同形式的組織結構:一種是管理幅度小，管理層次多，稱為垂直型組織結構;另一種是管理幅度大，而管理層次少，稱為扁平型組織結構。
　　其中垂直型組織結構中每個管理人員管理下屬人員數量少，利于管理者進行有效的監督和控制，并且有利于上下級之間迅速溝通。其缺點是上級可能過多的干預下級的工作，管理層次的增加引起管理費用的上升，不利于最高層與最低層之間的信息傳遞。
　　扁平型組織結構中管理層次少，管理人員也少，可以節約管理費用。但由于管理幅度大，要求上級適當授權，并且要求組織必須指定明確的目標、政策和計劃。其缺點是管理人員負擔較重，要求管理人員素質較好，且仍有失控的危險。
　　3、集權與分權
　　集權與分權是處理組織各層次之間職權關系的基本原則。
　　集權制的特點包括：企業經營決策權大多集中在高層管理者，中下層管理者只有日常業務的決策權限;對下級的控制較大，下級在決策前后一般都要經過上級的審核;統一經營，統一核算。
　　集權制的優點是：有利于集中領導，統一指揮;有利于各部門間活動的協調;有利于實行專業化，提高工作效率。
　　集權制的缺點是：限制了中下層管理者主動性和積極性的發揮;
　　分權制的特點包括：中下層管理人員有較多的決策權;上級控制較少;在統一規劃下可以獨立經營，獨立核算，有一定的財務支配權。
　　分權制的優點是：減輕了最高管理層某些決策的負擔，能集中精力于企業的重大決策;調動各部門管理者的積極性和主動件，鼓勵他們自主決策和承擔責任。有助于組織適應迅速變化的客觀環境;有利于產品多樣化。
　　分權制的缺點是：各部門統一協調困難;易產生上級部門職權失控;可能得不到規模經濟的好處。
　　鑒于以上優缺點，企業在決定集權和分權的程度時，要考慮以下一些因素：
　　(1)組織規模。
　　(2)管理人員的數量和管理水平。
　　(3)組織外部環境。
　　(4)組織方針政策的統一性。組織的方針政策統一時，集權程度比較高。
　　(5)組織的歷史。
　　總之，究竟一個組織采用集權還是分權好，要根據具體情況確定。但不論集權還是分權，都只是管理的一種手段，目的是有效地實行組織的目標。
　　4、統一指揮原理
　　該原理最早是法約爾提出來的。他認為無論什么工作，一個下級只能接受一個上級的指揮。如果兩個或兩個以上的上級同時向一個下級行使權力，就會出現混亂局面。
　　5、分工與協作原理
　　在分工的基礎上進行有效的協作，就是分工與協作原理。只有分工沒有協作，就達不到分工應該帶來的效果，而沒有分工就談不上協作。兩者相輔相成，只有在分工基礎上加強協作，注意配合，才能提高組織的整體效益。
　　二、 組織結構形式
　　1、按職能劃分部門
　　按職能劃分部門是許多組織廣泛采用的方法。這種方法是按照專業分工的原則，以工作或任務的性質為依據把企業各項管理計劃工作分成幾類密切相關的職能，如采購、生產、銷售、財務和人事等，再以這些職能為依據劃分部門。
　　按職能劃分部門的優點是：符合專業分工原則，能夠充分發揮各部門職能，有效利用各種專業人才，從而提高工作效率。但是，這種劃分方法容易使各部門人員只關心自己的本職工作。對其他部門缺乏了解，造成各自為政的現象，從而影響各部門之間的協調配合，難以集中指揮，最終可能削弱組織實現整體目標的能力。
　　例：根據專業化的原則，應按(　)劃分組織中的部門。
　　A.職能 B.時間 C.人數 D.地區
　　【答案】A
　　【解析】按職能劃分部門，即職能部門化，就是根據專業化的原則，以工作的性質為基礎進行部門劃分的方法，這種方法被組織廣泛采用，如形成額人事、財務等職能部門。
　　2、按產品劃分部門
　　按產品品種或產品系列來劃分部門，是在多品種生產的大型企業中較為流行的方法。
　　按產品劃分部門有利于管理人員把注意力集中在產品上，有利于新產品的開發和研究，并且有助于發揮專用設備的效率和專業技術人員的培養，使部門內部更好的協調。
　　按產品劃分部門的缺點是，要有足夠的具備全面知識和才能的管理人員;由于總部和部門中職能部門的重復，使成本增加;企業高層管理者對各部門的有效控制比較困難。因此，為避免失控，按產品劃分部門的企業，應把足夠的決策權放在總部，以保證企業總目標的實現。
　　3、接地區劃分部門
　　對于地理上分散的組織來說，按地區劃分部門是一種普遍采用的方法。
　　其目的是鼓勵各個地區部門的工作積極性，充分利用地方化經營的優勢以降低成本。另外，按地區劃分部門有利于地區內的協調和以及管理人員的全面培養和訓練。
　　但是，這種劃分部門的方法也有不足之處，不僅需要較多具有全面管理能力的人員，而且地區之間難以協調，地理分散導致總部難以集中控制等。
　　4、矩陣結構
　　如在一個組織結構中，把按職能劃分部門的形式和按產品劃分部門的形式相結合，就發展成了矩陣組織結構。
　　矩陣組織是一種臨時性組織。
　　矩陣組織的優點是：加強了企業內部的橫向聯系，促進了各職能部門之間的溝通與協調;靈活性和適應性強;充分發揮和利用各類專業人才的創造力;目標明確，工作效率高。
　　矩陣組織的缺點是：項目小組成員來自各個部門，容易產生臨時觀點，不利于工作;由于實行雙重領導，項目主管與職能主管間職能不明確，易產生矛盾使工作無所適從。
　　(2006年試題)
　　按職能劃分部門的形式和按產品劃分部門的形式相結合發展成的組織結構是( D )
　　A、職能 B、產品
　　C、地區 D、矩陣
　　三、決定組織結構的因素
　　組織結構的選擇和變革受到一系列因素的影響和制約，這些因素總的來說可分為組織內部因素和外部因素。
　　1、內部因素
　　(1)企業經營思想與觀念
　　(2)企業戰略
　　(3)企業的技術
　　(4)企業的管理人才
　　(5)企業改變其機構的能力
　　2、外部因素
　　(1)來自法律和政府方面的影響
　　(2)競爭的性質
　　2007年試題
　　在決定組織結構的因素中，屬于內部因素的有( ACDE )
　　A、企業的經營理念 B、競爭的性質
　　C、企業戰略 D、企業技術
　　E、企業的管理人才

　三、組織變革
　　(一)組織變革的動力與阻力
　　組織變革是指組織根據內外環境的變化，及時對組織中的基本要素進行變革，以適應未來組織發展的要求。
　　1、組織變革的動力
　　推動組織變革的因素可以分為內部和外部兩個方面：
　　(1)外部環境因素
　　外部環境因素主要有：
　　Ø 整個宏觀環境的變化
　　Ø 技術進步的影響
　　Ø 資源變化的影響
　　Ø 競爭觀念的改變
　　(2)內部環境因素
　　推動組織變革的內部環境因素主要有：
　　Ø 組織機構適時調整的要求
　　Ø 保障信息暢通的要求
　　Ø 克服組織低效率的要求
　　Ø 快速決策的要求
　　Ø 提高組織整體管理水平的要求。
　　組織變革的阻力及其管理對策
　　(1)個人阻力
　　(2)群體阻力
　　(3)消除變革阻力的對策
　　為了確保組織變革的順利進行，必須要事先針對變革中的種種阻力進行充分的研究，并要采取一些具體的管理對策。
　　² 客觀分析變革的推力和阻力的強弱
　　² 創新組織文化
　　² 創新策略方法和手段
　　(二)組織變革的內容
　　組織變革具有互動性和系統性，組織中的任何一個因素改變，都會帶來其他因素的變化。然而，就某一階段而言，由于環境情況各不相同，變革的內容和側重點也有所不同。綜合而言，組織變革過程的主要變量因素包括人員、結構、任務和技術.
　　(三)組織變革的過程
　　為了使組織變革順利進行，并能達到預期效果，必須先對組織變革的過程有一個全面的認識，然后按照科學的程序組織實施。組織變革的全過程包括解凍一變革一再解凍三個階段。
　　1、解凍階段——改革前的心理準備階段
　　2、變革階段——變革過程總的行為轉換階段
　　3、再解凍階段——變革后的行為強化階段
　　四、人力資源管理
　　(一)人力資源規劃
　　人力資源規劃也稱人力資源計劃，是指根據企業的發展戰略、企業目標以及環境的變化，科學地預測、分析企業在未來環境中的人力資源供給和需求狀況，從而制定相應的政策和措施，以保證企業在適當的時間和一定的崗位上獲得所需的適當的人員，并使企業和員工的長期利益得到滿足。
　　人力資源計劃的整個過程大致可以分為以下四個步驟：
　　1. 收集信息，分析和預測企業人力資源的供求狀況;
　　分析人力資源的供給和需求狀況，采用以定量為主，定量與定性相結合的各種科學預測方法是人力資源規劃工作中最困難、最關鍵的環節。
　　2. 編制人力資源計劃;
　　人力資源規劃目標來源于企業的目標和政策。要使人力資源規劃真正發揮作用，必須將其與各個層次的計劃聯系起來，將企業文化、高層管理目標和價值取向融入其中。
　　3. 人力資源計劃的制定與實施;
　　4. 人力資源計劃的控制與評估。
　　控制與評估是保證人力資源規劃有效實施的關鍵所在，最終使人力資源在企業整體的有效運行和實現企業目標過程中發揮應有的作用。
　　(2007年試題)
　　企業在制定人力資源計劃的過程中，首先需要( B )
　　A、確定人力資源的戰略目標
　　B、收集信息，分析和預測企業人力資源供求
　　C、編制人力資源計劃
　　D、制訂與實施人力資源計劃
　　(二)人員選拔與聘用
　　人員的選拔與聘用是人力資源管理中的重要環節和主要職能。能否適時選聘到適應崗位需要和企業發展需要的人才，是關系到企業活動成敗的一項重要工作。
　　1、選聘的途徑
　　企業選聘人員的途徑主要有兩個，即企業內部和企業外部。來源于企業內部的人員選聘主要是通過內部提升、內部調用、崗位輪換等形式來進行。而從企業外部選聘人員則主要是采用“熟人”介紹，發布廣告信息，從人才機構、高校獲取信息等方法。
　　1) 內部招聘
　　Ø 內部招聘的優點：鼓舞士氣，激發上進心;內部選聘人員對企業的各個方面比較了解，能夠較快勝任工作;有利于全面了解選聘人員的各個方面，正確評估其有缺點;相對成本較外部招聘低。
　　Ø 內部招聘的缺點：“近親繁殖”，不利于企業的創新發展;內部未聘人員，會有怨氣，挫傷其積極性，影響企業的整體士氣。
　　2) 外部招聘
　　外部招聘的優缺點與內部招聘相反。
　　一個企業在進行人員的選拔與招聘時，是采用從企業內部還是從企業外部進行選聘，要依據企業的基本情況、職位的不同等因素具體分析，不能一概而論。
　　2、程序和方法
　　人員選拔與招聘的基本程序包括：制定選聘計劃，發布選聘信息，進行選聘測試和選聘決策等步驟。
　　(三)績效評估與員工培訓
　　1. 績效評估——收集、分析和評價有關員工的工作態度、行為和工作結果方面的信息，以確定其工作實績的一種有效管理方法。
　　(1) 評估標準：標準的制定應遵循公證性、規范性、確切性等原則。
　　(2) 標準的信度——對同一崗位的員工的不同時期的評估標準應保持一致，以及不同評估人對同一崗位員工的評估標準要一致
　　(3) 標準的效度——評估標準的選擇要正確、合理、合法，要依據工作說明書中的各種工作職責的相對重要性來確定評估的比重，并注意與類似崗位評估的相互平衡關系。
　　2. 評估方法
　　(1) 排隊法
　　Ø 直接排隊法——被評人員按由好到差的順序排列
　　Ø 交叉排隊法——先選出最好的，再選出最差的，然后從剩余中選出次好的，再選出次差的，依次向下進行。簡便，但評估標準的選擇主觀性較大。
　　(2) 兩兩比較法——將被評估人員兩兩進行比較，從而使每個員工都與其他員工進行一次比較，得出最終結果。結果比較客觀準確。
　　(3) 強迫分配法——評估人員事先制定一些類別，并強制每個員工按其實際績效歸入某一類。
　　(4) 圖表評估法——最常用的方法。在考核項目中將員工工作行為表現依程度列出，讓評估者在其中選擇出與被評估人的行為表現相一致的項目，然后將各項結果匯總，綜合評估。
　　(5) 因素評分法——也稱要素評分法，評估人將工作表現分為若干要素，再將各項要素分數化，使每項要素有個評價尺度，然后根據被評人的實際情況和表現在每一個要素上打分，匯總得出總分，即考核結果。科學、應用廣泛，量化結果可用來處理數據，效率較高。
　　3. 員工培訓的主要形式
　　(1) 在職培訓
　　Ø “師徒制”培訓
　　Ø 工作輪換
　　Ø 學習
　　(2) 脫產培訓
　　Ø 正式課程學習
　　Ø 模擬訓練
　　Ø 角色扮演