MPA管理學(xué)案例材料（七）

國際商用機器公司
 

　　20世紀(jì)60年代的大學(xué)畢業(yè)生把進入國際商用機器公司（IBM）視為不過的就業(yè)機會，IBM在增長機會和工作障礙之間求得了極好的平衡。它領(lǐng)導(dǎo)著計算機產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并且它從末解雇過一個員工。
　　今天，IBM已成為美國的第四大工業(yè)企業(yè)，它的產(chǎn)品范圍從800美元的打字機到1億多美元的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，每年可創(chuàng)造640多億美元的銷售額。但今天，IBM向雇員提供的不再是30年前那種高增長、高職業(yè)保障的機會了，因為今天的IBM正承受著文化的壓力，這種文化更適合于IBM幾乎壟斷計算機工業(yè)的時期。
　　近年來，IBM面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于越來越多的企業(yè)已轉(zhuǎn)向購買高性能和高靈活性的個人計算機，使得對高利潤率的大型計算機的需求減少了。對IBM而言，不幸的是，PC機已成為可互換的大眾化商品，而且在幾家主要的制造商之間展開了激烈的價格競爭。PC機帶來的利潤流向了像蘋果計算機公司那樣的公司，他們不斷開發(fā)創(chuàng)新新產(chǎn)品滿足日益增長的顧客需求。如今，IBM只占有約25%的PC機市場，與20年前50%的份額形成了鮮明的對比。1991年，IBM遭受了80年來次虧損：令人震驚的28億美元虧損。
　　看一下曾經(jīng)有助于公司成功的因素，可以使我們更好的了解IBM當(dāng)前的問題：一種受到規(guī)則高度束縛的保守文化，以及對顧客服務(wù)的永恒承諾。
　　IBM的創(chuàng)始人，托馬斯·沃森幾乎為每一件事情都制定了規(guī)則。深色西裝，白襯衫，條紋領(lǐng)帶是IBM的制服。喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止。雇員們被要求頻繁的調(diào)換。今天，雖然規(guī)章制度的嚴(yán)厲性減少了一些，但保守形象還是一如既往。具有諷刺意味的是，這種適用于IBM成長及溫和競爭時期的保守文化，在現(xiàn)在動態(tài)的環(huán)境中已成為發(fā)展的主要障礙。20世紀(jì)60年代-70年代，由于IBM提供了可預(yù)見的成長及就業(yè)障礙而被吸引到公司來的一批人，現(xiàn)在已成為公司的負擔(dān)，因為他們與當(dāng)前所需的變革和創(chuàng)新的文化不相適應(yīng)。
　　IBM的人員承諾顧客的服務(wù)。公司的銷售人員仍然是公司的驕傲，他們經(jīng)過全面培訓(xùn)并掌握了豐富的知識。大部分雇員在進入公司的頭6周里都要接受公司的培訓(xùn)；每年，管理者至少花40個小時的額外時間參加研修。盡管公司遭到財政困難，IBM仍堅持每年投入幾億美元資金用與教育和培訓(xùn)。如果顧客購買的IBM的設(shè)備出現(xiàn)了問題，他們相信公司的銷售和服務(wù)人員有能力解決。但是強調(diào)服務(wù)卻成了創(chuàng)新的代價。盡管IBM的許多競爭者幾乎每月都推出新產(chǎn)品，而IBM仍將"籌碼"壓在服務(wù)上。這并不是說服務(wù)不重要，而是當(dāng)市場不斷要求創(chuàng)新并對創(chuàng)新給予很高的報酬時，IBM的文化仍集中在服務(wù)上。
　　IBM對自身問題的反應(yīng)是進行大規(guī)模的重組。1991年，公司解雇了2萬人；1992年又解雇了相同數(shù)量的員工，這種劇烈的重組已經(jīng)司空見慣。在所有這些場合，雇員的職務(wù)比比先前降低了2個-3個等級。你可以想象這些變化對IBM雇員所產(chǎn)生的影響。公司原來享有工作保障的美譽，在那里從來沒有被解雇，忽然這一切已成為過去。如果你是一位年薪60000美元的市場研究員，雖然你的薪水沒有受影響，但你發(fā)覺自己是在傳達室工作時，你的感覺如何呢？這樣的事情就發(fā)生在IBM公司，而且是在1992年！
　　請用管理環(huán)境和管理文化理論進行分析。