2010年二級建造師施工管理輔導：施工總承包模式下合同管理初探

總承包單位是我國社會主義市場經濟條件下自主經營、自負盈虧、自我發展的經濟實體，承擔著工程施工期內的計劃管理、技術管理、質量管理、成本管理、安全管理等責任。
　　公路工程施工總承包存在兩個合同關系：與業主的合同關系，與承包人的合同關系。總承包作為施工管理的主體，按與業主簽訂的合同規模、工期、造價、質量等要求對工程全過程實施全面負責，亦建立總包駐地代表對工程計量、工程變更和重要工序、成品、半成品及單項工程驗收進行初審簽認。
　　1、總承包管理模式下的合同管理
　　公路工程施工總承包模式下合同管理主要包括：進度與計劃控制、工程變更、計量支付、延期索賠等。圍繞這些工作內容，總包和監理工程師根據項目的特點制訂詳細的工作細則和程序、使合同管理工作規范化和程序化，以減少合同管理工作中的爭端，加快合同問題處理的速度，保證工程質量和進度。
　　1．1計量支付的管理
　　1．1．1計量支付的原則和方法
　　1）計量與支付必須按合同文件有關規定進行；
　　2）了解工程量清單中各支付項目中所包含的工作內容。工程量清單中未有支付的項目被認為包含在相鄰項目中，不再單獨計量；
　　3）經監理工程師批準開工并經過檢驗被認為是合格的工程才能計量；
　　4）應加強變更的管理，制訂完善的工程變更程序；
　　5）建立健全計量支付臺帳，防止重計、漏計。
　　1．1．2計量支付的程序
　　總承包管理模式中，必須實施兩階段的計量支付管理辦法：
　　1）承包人依據經監理簽認的中間質量檢驗單填寫“工程中間計量單”，向總包派駐代表和駐地監理申請計量，總包駐地你表和駐地監理將對分包人的申請計量的項目進行核查，包括查閱圖紙、各種記錄、原始憑證及實地調查等。承包人應提供有關資料以證明所申請計量的工程項目的質量和數量情況；
　　2）承包人根據總包派駐代表和駐地監理答認的中間檢驗單以及工程計量單，按規定的格式編制月進度支付報表，經駐地監理審查答認扣報總包項目部審核匯總。
　　3）總包將匯總的月支付報表及所有原始計量資料送監理和業主審查，由監理答發支付證書，業主在合同規定期限內向承包人付款；
　　4）總包根據批復的月支付證書編制對各承包人的支付證書，并在合同規定期限內向承包人付款；
　　5）計量支付臺帳。為方便計量管理，防止重計、漏計，總包和承包人利用計算機計量支付軟件建立計量數據庫，記錄分部工程（包括所屬變更工程）計量臺帳。
　　1．2工程變更的管理
　　1．2．1工程變更的處理原則
　　工程變更應以優化設計、不降低原設計使用要求、盡量降低或少增加工程成本為原則。變更工程主要包括工程數量增減、結構尺寸改變及新增工程項目等。
　　1．2．2變更單價的確定
　　1）總承包對業主的變更工程費用以最終結算為準，結算辦法依照《施工總承包補充協議》相關條款執行，中期支付以暫定清單單價為依據，若清單中沒有相同或相近的工程項目單價可套用的變更工程單價，由業主、監理、總包三方協調確定；
　　2）總承包對承包人的變更半價的確定根據施工招標文件有關條款確定。變更做人的原則為：中標工程量清單有相同項目或相近項目單價且估價合理，可套用此單價；若清單中單價估價不合理不能套用，或既無相同項目亦無相近項目單價可套用，則承包人需編制單價分析表，由總包、監理、承包人三方協商而定，暫不能達成一致意見時，可采用暫定單價作為中期支付的依據，最終變更單價的確定待結算時依據合同條款辦理。
　　1．2．3變更管理程序
　　1）由承包人或總包提出的變更申請，承包人或總包應經現場調查后提出變更方案，監理工程師和業主現場考察后確定方案，然后由監理工程師和業主現場考察后確定方案，然后由監理工程師按審查后工程數量下達工程變更令；
　　2）由業主或監理提出的變更，由監理下發變更通知，附變更工程設計圖。承包人按圖施工，并技圖紙或現場復測計算工程數量報監理工程師審查，監理工程師審查后按權限下達工程變更令。
　　1．3計劃進度管理
　　工程進度控制是工程三大目標之一。總包對計劃進度的控制包括兩個方面：對承包人工程計劃的審查和對進度計劃執行情況的監督與落實。
　　1．3．1施工計劃的審查批復
　　施工進度的審查要考慮：工期和時間安排的合理性、動員階段施工準備的可靠性、計劃目標與施工能力的適應性。并對各種計劃上掃的時間、編制辦法、調整過程作詳細具體的規定，為工程有組織、有計劃的進行提供了保障。
　　1．3．2工程進度計劃管理的措施
　　1）落實進度控制人員，有專人負責，明確任務和職責，及時了解工程進度；
　　2）建立進度協調組織（包括業主、監理、總包、承包人和當地政府有關代表）加大施工協調工作力度；
　　3）制訂獎懲措施。
　　1．3．4延期索賠的處理
　　處理延期索賠應注意做好以下工作：
　　1）延期索賠事件發生后，要及時到現場調查，了解事件發生的原因，確定事件性質，分清風險的歸屬；
　　2）事件發生過程中，督促承包人對各有關細節應做詳細記錄（包括照片），并由駐地工程師簽認；
　　3）事件發生過程中，與有關各方積極協調配合，消除引起延期索賠的因素，減少損失；
　　4）按合同有關規定審核索賠資料，并積極與業主、監理協商，取得一致意見。
　　2、總承包管理模式下的合同風險
　　工程總承包管理模式下的合同風險有：設計風險、施工風險、意外風險、物價風險、工程變更等。
　　2．1設計風險
　　設計風險包括的內容較廣，除合同規定的重大變更允許總價調整以外設計文件的錯漏、設計失誤與不周引起工程變更的風險均由總承包單位負擔，其中設計單位的資質信譽、設計與施工的年限差距是影響設計風險的主要因素之一。
　　2．2施工風險
　　在施工過程中，隱蔽工程（包括基礎工程、軟基處理等）是投資突破的主要項目；如設計與實際地形不符導致樁基變化、軟基處理設計的范圍、厚度不能滿足要求等情況；這些對于具有經驗的承包人也是很難預料的。
　　2．3意外風險
　　由總承包單位向保險公司購買工程一切保險、第三者責任險和其它應買險種保單，以確保工程在遭受意外風險或其他人為責任事故時，能得到合理補償并免除承擔涉外賠償或其他責任。
　　2．4物價風險
　　為了保證工程質量，業主向總承包人供應主要材料，如水泥、鋼筋、鋼絞線、瀝青等，物價上漲的風險會在我國建設市場宏觀調控的大形勢下逐漸減少。
　　2．5工程變更
　　由于地方遠期發展的要求，地方政府會提出一些新暗的工程項目，或要求提高某單項工程標準，由此增加的費用將會按總承包合同條款的雙方約定分別承擔。
　　尤其是（2．2）和（2．5）兩點，業主與總承包單位往往分歧較大，如何恰當地分擔以上風險，加強對施工進度的管理，有效的進行工期質量及費用控制，充分發揮總承包施工管理和技術優勢，是施工總承包管理模式成功的關鍵所在。
　　3、體會與建議
　　1）合同文件是處理合同問題的準則，組成合同文件的技術規范、圖紙、協議書等是處理合同問題的依據。只有熟悉合同，準確理解合同，才能有效地處理合同問題，維護總承包和承包人的利益。
　　2）注意事實和證據，一程中應及時收集原始資料，如現場測量、記錄與簽認、拍照等。及時解決工程中出現的問題，減少額外費用的發生。
　　3）總承包單位應充分與業主、監理工程師、承包人及有關方面溝通，協調處理施工過程中出現的問題，促成工程順利進行。