我國自上世紀80年代開始推廣魯布革項目管理經驗以來，經過20余年的不斷研究和探索，已經形成了一套完整的、符合我國國情的施工總承包管理體系和理論體系。施工總承包管理模式已經為我國大多數建筑施工企業所認同和接受。
施工總承包管理概述
施工總承包管理是這樣一種項目管理方式：建設單位將一項工程的施工安裝任務全部發包給符合資質要求的施工單位，通過簽訂施工總承包合同明確雙方的責任、義務。施工總承包單位在法律規定許可的范圍內，將工程按部位或專業進行分解后再發包給一家或多家其他經營資質、信譽等條件符合要求的分包商，施工總承包單位對工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
施工總承包管理的主要特征是：動態管理、優化配置、目標控制、節點考核；運行機制是總部宏觀調控；項目授權管理，專業施工保障，社會力量協調；管理內容是四控制、三管理、一協調（后文有詳細介紹）。
根據管理目標的不同，施工總承包管理可以分為管理總承包模式和項目部總承包模式。管理總承包模式是指由總承包企業組建項目管理部對工程實施總承包管理，擔負對業主承諾的合同義務，不承擔工程成本盈虧指標，僅收取業主支付的管理費用。這種管理方式主要用于政治性較強的工程建設，目前在實踐中已不多見。
我國目前主要的施工總承包管理模式是項目部總承包模式。在此種管理模式中履行總承包管理職能的是項目經理部。項目經理部受企業委托、運用系統、科學的理論、觀點和方法，以全面實現項目經濟、技術指標和管理目標為目的，對工程項目進行策劃。組織、實施和控制。項目經理部具有“一次性的施工生產臨時組織機構、一次性的成本管理中心、企業法人的一次性授權管理者”的特點。項目經理部要堅持項目經理責任制和項目成本責任制，這是實行施工總承包管理的兩個基本制度。總包協調能力、資源整合能力、價值鏈管理能力以及對分包單位的監控服務能力，都是施工總承包企業核心競爭能力的體現。
施工總承包的發展現狀及管理體系
實踐證明，我國施工企業開展施工總承包管理是可行的，也是必然的。據不完全統計，我國施工企業的合同額每年約有50%以上采用的是施工總承包模式。與此同時，施工總承包額也在不斷擴大，在開展施工總承包管理的初期，一些企業的承包額只有幾千萬元，目前很多企業已有能力承擔幾億乃至幾十億的工程。
通過多年的運作與探索，我國很多建筑企業已經初步建立了施工總承包管理體系，培養了大批適合施工總承包管理的優秀人才，提高了施工總承包管理的整體水平與綜合能力。施工總承包管理模式能夠有效控制工期、質量、安全和成本，提高投資效益和工程質量水平，受到了業主和建筑施工企業的普遍青睞，在行業中的推廣面不斷擴大。
施工總承包管理是一個多目標的復雜系統工程，從管理內容上來講，可以將施工總承包管理歸納為“四控制，三管理，一協調”。
四控制是指進度控制、質量控制、安全控制、成本控制。進度控制指在既定的工期內，編制最優的施工進度計劃，按照進度計劃組織施工生產，并在執行過程中進行檢查、比較、分析、調整，確保實現工程項目的工期目標。
質量控制是指在工程施工過程中采取一系列措施保證工程質量。項目質量控制應該按照企業質量體系的要求進行，在全過程中貫徹企業的質量方針和目標，兌現合同承諾。
安全控制是指在施工過程中貫徹國家有關安全生產的法律法規，針對施工過程中人的不安全行為、物的不安全狀態、環境的不安全因素和管理缺陷進行控制，以保證安全生產目標的實現。
項目成本控制指項目經理部為實現《項目管理目標責任書》中規定的責任目標成本而展開的成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、編制成本報告與整理資料的系統管理活動，是實行項目成本核算制的主要內容。
三管理包括現場管理、合同管理、信息管理。現場管理是指在生產現場對人員、機械、材料等生產要素進行有效管理。主要包括現場布置、環境保護、消防保安、衛生防疫等內容。合同管理是指在建設工程合同的實施過程中所組織的各項管理工作。主要包括合同訂立前的管理、合同訂立時的管理、合同履行過程中的管理、發生合同糾紛時的管理等內容。信息管理是指對項目管理過程中形成的各種數據、表格、圖紙、文字、音像資料等按照有關規定進行篩選、分類、歸檔的過程。
組織協調。組織協調是指項目經理部在施工過程中正確處理內外部關系，保證項目各項工作正常進行的管理活動。
施工總承包管理存在的問題
近年來，我國施工企業在開展施工總承包管理方面取得了一些成績，積累了一些經驗，但是在某些方面仍然存在著不盡完善的地方，主要體現在以下幾個方面。
市場秩序不盡規范。我國建筑市場競爭秩序不規范。在我國建筑市場上，對投資行為幾乎沒有約束，政府維持公平交易的能力較弱，導致建筑市場競爭秩序比較混亂。業主普遍要求施工總承包企業墊資，壓價、拖欠工程款等現象仍然以不同形式存在。業主將與施工總承包企業的不公平交易當作正當的經營手段加以運用，參與投標的企業知識產權得不到保護，現行法律法規保障公平交易的力度不夠，執法監管不嚴，使施工總承包企業處于極為被動的地位，導致施工總承包企業普遍效益低下，利潤低微，甚至是虧損，利潤不能與企業的營業收入實現同步增長，有的企業甚至呈現逆向變動。這一方面是建筑市場供大于求的正常反映，另一方面也反映了工程建設管理、運行機制方面存在的問題，這些問題嚴重影響了建筑業的健康發展。利潤空間過窄甚至消失對于行業的發展極為不利。
全國統一的建筑市場環境遠未形成。我國一些地方行業主管部門出臺地區封鎖政策，要求外地施工總承包企業進入該地建筑市場必須在當地工商行政管理機關注冊登記，設立獨立法人，并有固定營業場所和一定的注冊資本金，加大了外地施工總承包企業進入當地市場的難度，人為形成了市場進入壁壘。這與建立統一開放、競爭有序的建筑市場的目標相悖。
資質管理不適應發展要求。目前，我國施工總承包企業的資質定位與實際需求差距甚大，資質管理標準帶有濃厚的部門管理色彩。主要表現在以下三個方面：
資質劃分過細。在現行的35種資質類別中，有23種是按國務院有關部門的業務管轄內容劃分的。過細的類別劃分，形成了行業壁壘，使得相近專業的施工能力得不到發揮和發展，影響了企業的市場開拓，弱化了企業功能的發揮。
資質與實力不符。一些由政府部門轉變形成的企業，由于生存壓力小，介入市場不深，除了牌子以外一直沒有達到與總承包企業相稱的能力。另外，我國專項分包企業資質標準尚未制定，因此，勞務型企業無法注冊登記，絕大部分企業都來爭奪施工總承包資質。達不到條件的，特別是新企業、小企業就采用大聯合、掛靠等辦法攀附資質條件，所以，相當數量的中小企業名不副實。
資質管理措施不能充分體現優勝劣汰原則。資質管理措施的核心是動態管理，應嚴格按資質標準和規定辦理，該升的升，該降的降。但在資質管理操作過程中，企業升級難，降級也難。基本上是低級別企業降級易，高級別企業降級難。
產業結構不盡合理。2005年我國建筑施工企業平均每家企業的施工規模僅為1.95萬平方米。這一方面使企業極難實現規模與利潤同步增加，另一方面造成大量企業為同一工程過度競爭，導致無效工作和隱形失業增加。很多企業營業額增加了，利潤卻在下降。也正是由于產業集中度過低、投資導向及行業壁壘等歷史原因，我國大多數國有建筑企業的產業結構是平臺型的，僅是在比較簡單的單項工程或某一專業專項工程中進行低層次的重復競爭——大、中、小企業都在相同的平臺上，以相同的組織形式、相似的管理方式及相近的生產水平，僅是以價格差異作為主要手段進行非有效競爭，甚至惡性競爭。這導致很多企業經營規模做得很大，經濟效益卻無法上升，企業的綜合實力亦很難提高。產業集中度不高使我國建筑業始終存在著總包不強，分包不專，勞務市場滯后、混亂的現象。這種產業結構不可能適應建筑業的行業特點和生產力發展規律，也不能建立正常的建筑市場秩序。由于存在這些弊端，至今建筑業二級市場發展緩慢，施工企業分包工程只能對專業承包公司，專業承包公司再選用勞務公司。最終導致多頭管理，道道設卡，層層剝皮。
施工總承包企業現代企業管理制度不完善。我國的施工總承包企業具有特級或者一級資質的大多數都是國有企業，近幾年雖然加大了改革、改制力度，但是在改革過程中困難重重，改革步伐緩慢，很多企業并未真正地建立起現代化管理制度。在改制過程中大多數施工企業未能結合企業實際情況制定符合現代企業管理要求的章程，原則性條文多，可操作性條文少，實際運行中存在制度與實際運作兩張皮的現象，操作過程中無章可循，致使企業章程沒有發揮應有的作用。部分企業沒有建立起法人治理結構。沒有現代化的企業管理制度做支撐，不能從根本上滿足施工總承包管理的需要。
項目管理粗放。管理機制不健全、不規范。從項目管理的具體操作上來看，許多企業仍然殘留著傳統的施工管理模式，并沒有將工作重點轉移到管理上來。我國很多施工任務是由施工總承包企業將勞務隊和自有機械設備、自供材料組織起來完成的，專業化程度低，勞務隊伍素質不穩定，技能水平較低，總承包企業要花費大量的人力和資源進行勞務管理，總包方的管理水平也被牽制。由于缺乏完善的專業化分包體系，工程項目管理還處于粗放型階段。項目經理有很大的經營權力和獨立性，雖然這樣能夠最大限度地調動項目經理的積極性，有利于項目管理的展開，但這種帶有小生產特征的項目責任制形式，難以發揮集團公司的規模效應和資源優勢，在形成管理合力方面存在很大的局限性。
資金不足易成發展瓶頸。在施工總承包項目中，資金往往成為制約項目順利進行的瓶頸。在項目上資金的流入主要是工程款的支付，資金的流出主要是工程材料采購、勞務采購、專業分包采購以及發生的其他管理費用。由于資金流入比資金流出滯后，項目上有時會發生短期資金支付困難的情況。資金鏈不能很好地運轉易帶來一系列不良后果。這一點對于資金實力不強的企業，特別是抗風險能力不強的中小企業來說具有相當大的殺傷力。
深入開展施工總承包管理的幾點建議
完善政策法規，創造良好的市場環境。各級建設行政主管部門要轉變觀念，強化服務意識，加強對建筑業發展的規劃和產業政策的研究，加強法律法規建設，建立健全與市場經濟相適應的管理體制。應該以《建筑法》《建筑企業資質管理規定》和其他法律法規為基礎，不斷細化，完善法律體系建設，規范施工總承包的市場行為。
要建立現代市場體系，徹底打破行業壟斷和地區封鎖，培養全國統一、開放、競爭有序的建筑市場。進一步完善招標投標制度，調整強制性招標的范圍；逐步實現非政府投資項目在不影響公共安全和公眾利益的前提下，增加業主對招投標選擇的自主權。有形建筑市場還應健全計算機管理系統，拓展服務功能。建立和完善工程險、安裝工程險和工程質量保險制度，用經濟手段規范市場主體行為。建立全國聯網的工程建設信用體系，向社會公布各類施工企業、中介機構和各類注冊執業人員的業績以及違法違規行為，實施信用監督和失信懲戒制度，促進建筑市場秩序的良性發展。
加強資質管理。資質分類宜粗不宜細，要減少內部障礙，給企業發展留出較大的空間，使之能夠充分發揮優勢和潛力，最終通過競爭來催生一批建筑業的航空母艦。資質管理要適當放寬，鼓勵有資金、人才、技術實力的企業進入。資質管理應能夠使符合工程需要的企業迅速進入，同時促進專業化企業的發展。
資質管理要給企業造成危機感，使企業時時注意提高自身實力、管理水平、技術能力、工程質量，否則，就被降級或淘汰。國外施工企業和其他行業的企業相比，倒閉率最高，而在我國卻是倒閉率最低的行業之一。資質條件中個人技術資格是基礎，但在這方面，我國建筑業還有較大差距。如果沒有個人技術資格的基礎，整個行業素質將大打折扣，出了問題也不易追究責任者。
優化升級產業結構。建筑業企業要以市場為導向，結合自身優勢，加快經營結構的調整。施工總承包企業要拓寬服務領域做大做強，專業承包公司要突出主業做精做專，形成特色，逐步形成由總承包、專業承包和勞務分包等企業組成的承包商體系。
近年來我國建筑企業發展速度很快，一大批大型建筑企業正在迅速成長起來。但企業一味追求規模擴張，往往會破壞供求平衡，最終導致建筑業整體產能過剩。而通過企業重組可以維持目前的產能水平不變，不但可以避免生產力的盲目發展，而且還可以減少競爭者的數量，改善產業結構，提高競爭效率。企業的重組有兩種方式：一是縱向重組，與具有項目建設前期融資、設計能力或后期運營能力的企業重組。縱向重組能使建筑企業提早介入工程建設過程，使自己處于有利的競爭地位，同時，還能提高企業的技術水平，增強技術開發能力，提高自身競爭層次。二是橫向重組，是指與具有不同資質和不同專業特色、在不同的市場領域中占有一定優勢的建筑企業間的重組。橫向重組對建筑企業會產生規模效應和財務協同效應，能夠較好地滿足建筑業企業的發展需要。2005年我國建筑業水陸兩大巨頭——中國港灣建設（集團）總公司與中國路橋（集團）總公司合并重組為中國交通建設集團股份有限公司，總資產達700億人民幣。中國交通建設集團股份有限公司擁有35家全資子公司、20家控股公司和兩家上市公司，規模效益和競爭優勢更加強大，對更好地整合和優化交通建設資源，提升企業的核心競爭力，做大做強交通建設企業，早日躋身世界500強都具有重要的推動作用。此次企業重組是注銷了原來的兩家企業后重新設立了中交股份，這種方式在建筑業國有資產重組中尚屬首次，是實施大公司大企業集團戰略的一次有益實踐。
全面提高施工總承包管理水平。在項目施工總承包管理中要堅持“法人管項目”的理念，規范施工總承包管理行為。要以合同為依據，明確總分包的責、權、利。總承包對業主負總責，分包對總承包負責；總承包對分包實行統一組織、協調和監督，理順總承包、分包、監理和業主之間的關系，理清各自的責、權、利，真正樹立起“小業主、大監理、總承包”的管理理念。分包單位則要根據合同規定，向合同段派駐項目經理和勞務作業單位，接受總承包管理。總承包單位負責全權處理與業主的經濟關系，為分包單位提供高效、高質量的服務，并對業主全面負責，配合并接受監理工程師的監督，對分包商進行進度、質量、費用和安全四大控制。
加強對專業人才的培養。建筑企業要充分發揮作用，以在建工程項目為載體，借助高、大、精、尖工程項目的高端效應，培養一大批企業所需要的專業人才，以適應國內外工程建設市場的需要。 |
