[案例]
某機電安裝公司施工任務雖已經飽滿，但投標工程利潤豐厚，為讓企業超負荷運轉，決定投標。在核對工程量清單時，發現工程量清單中的工程量小于圖紙的工程量，但及時做了正確處理。中標后簽訂合同時，明確了分包的范圍(工程設備由業主供貨)。開工后，由于工程設備供貨延誤，影響了承包方和分包方的正常施工。該項目經理部重點加強了材料成本的控制，因而取得了較好的經濟效益。
問題：
(1)前期階段的投標決策應在什么時間完成?
(2)該公司應決策投什么性質的標?
(3)簡述工程量清單中的工程量與圖紙不符如何處理。
(4)工程設備供貨延誤，影響了正常施工，可能會出現哪些主體間的索賠。
(5)簡述材料成本如何控制。
答：(1)應在買投標人資格預審資料前后完成。
(2)投盈利標。
(3)若允許調整，通過招標單位答疑會提出意見，經招標單位同意后進行調整；若不允許調整，經招標單位同意，通過調整項目單位的方法進行調整。
(4)業主與供貨商之間的索賠；供貨商與業主之間的索賠；承包方與業主之間的索賠；分包方與承包方之間的索賠。
(5)材料消耗數量的控制，采用限額領料和有效控制現場施工耗料。材料采購成本的控制，從量和價兩個方面控制。