多項目管理在大型建筑企業(yè)工程項目中的應(yīng)用研究（二）

　　以上三個項目都由該公司的東北分公司負(fù)責(zé)管理，從目前的狀況來看，當(dāng)初公司的拓展東北市場的戰(zhàn)略已經(jīng)失敗。幾個項目總體平衡沒有贏利，且信譽不好，無后續(xù)項目，在東北的人員、設(shè)備、材料都已開始撤回。
　　2.3.2.原因分析
　　公司進(jìn)入東北市場失敗原因如下：三個項目遠(yuǎn)隔千里，雖由分公司對三個項目統(tǒng)一管理，但分公司經(jīng)理精力有限，日常管理不到位；委派的項目經(jīng)理綜合素質(zhì)不高；沒有合理的授權(quán)；沒有對員工工作約束標(biāo)準(zhǔn)；沒有建立有效的一個參謀機構(gòu)；難以有效地協(xié)調(diào)分配資源；缺乏風(fēng)險管理機制；項目成本、進(jìn)度、質(zhì)量等信息溝通不通暢。　
　　2.3.3.實例分析的建議
　　雖然公司在東北建筑市場的項目失敗，但失敗的教訓(xùn)值得總結(jié)。也就是，公司在遠(yuǎn)程許多項目同時開展時，應(yīng)采用多項目管理理論，建立事業(yè)部級項目辦公室的分支機構(gòu)，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行項目選擇、評估、計劃、控制統(tǒng)一管理，有效地管理成本、合同、進(jìn)度、信息、資源等項目要素。