領導力密碼：如何衡量企業是否度過了創業期?

 　如何衡量企業是否度過了創業期?

　　個標準是試錯的過程是否已經結束，業務方向、商業模式是否得到了驗證，企業是否找到了自身模式的關鍵優勢。比如，你的市場定位是否清晰?你的價值創造模式、組織盈利模式以及現金流模式是否清晰?你是否明確自身的關鍵資源在哪里?答案如果是肯定的，那么這個企業的模式就清楚了。

　　第二個標準，即能否搭建起滿足企業商業模式要求的核心團隊。一個團隊要能夠滿足創業的商業模式要求，就要有完整的能力結構。針對這一商業模式，要有人看住關鍵資源、有人盯住關鍵業務、有人管理關鍵任務。是在同一個思維界面上的共同的方法論，而不是一個人一條路。商業模式和核心團隊一旦形成，我們認為，企業就有擴張的條件，就可以認定為創業成功，就可以進行釋放，并進入到高速成長期。

　　最后，企業才需要考慮如何構建組織，如何把復雜的勞動建立在組織功能之上。德魯克先生所說，盡管任務要由普通人去完成，但是核心團隊仍然至關重要。在這個關鍵的核心團隊形成之前，組織能力是無法構建的。早期，不能成功搭建核心團隊的企業，其實并不具有組織的力量，這就是團隊先于組織的原理。所以，要先設計團隊，再建構組織。

　　領導先于機制：企業家的必備“技能”

　　企業家需要有“個人魅力”

　　雷軍經常說，你要相信我，相信我比你有錢。這其實是一個的動員能力，他所具備的這種力量，滿足了吸引更多人才加入的基本要求，是他獲得成功的一個關鍵要素。

　　當老板是一件很難的事。在企業的成長過程當中，企業家需要不斷地進行自我垂煉、實現自我超越。在創業期，他甚至可以一無所有，沒有資源，商業模式也沒有經過驗證，他對未來的每一個描述都會有“吹牛皮”的嫌疑。在這種情況下，沒有一定的方法，是無法把團隊凝聚起來的。所以，每一個把企業做到一定規模的老板，都具備有一種才能，具備相當高的動員能力，讓人愿意矢志不渝地追隨他。

　　企業家需要“自我超越”

　　老板與老板之間的區別，一個人能不能把企業做大，也在這個時候顯現了出來。當企業做到一定規模之后，只有一部分老板能夠完成自我超越。而不能實現自我超越的這部分人，就只能維持在小企業階段，難以繼續做大做強。

　　所以，企業要完成轉型，首先要完成從“企業家的企業”到“企業的企業家”的轉型。

　　持續的發展之路，難免有遇到商業危機的時候，尤其是在今天，傳統的商業過時了，大部分的傳統企業遭遇了互聯網的挑戰，因此，企業就要進行持續的變革，要進行順應時代發展的變革。

　　這個時候，老板要擺脫在“舊時代”形成的習慣，擺脫自我對成功的依賴。他不僅僅要擺脫自己過去的思維方式，還要領導團隊、領導組織、領導企業改變過去的思維，所以，他還需要實現再一次的自我超越。

　　企業家需要喚起員工的責任感

　　每一個能夠喚起員工的領導都能夠描述未來。很多時候，員工的熱情并不只靠利益，他主要是被領導所描述的未來吸引，這喚起了他的斗志，從而愿意加入到這個團隊中。團隊的興奮度不是機制刺激出來的，而是受到了理想的牽引。所以，要擅于描述未來。

　　每一個想要呼喚員工責任心的領導，都有成就下屬的勇氣。下屬有成就感，并為自己感到驕傲，他的工作具有快感，他就會有責任心，容易被自己激勵，進而形成自驅力。我一直認為，那些分配機制的作用是牽引，而不是激勵。機制做不到激勵，因為這是領導的職能。真正的激勵是領導的職能，而領導對下屬的激勵是無形的。很多時候，領導總希望單方面給員工以恩惠，甚至不惜用種種手法故意降低員工的價值，然后再去給他以超越價值的獎勵，似乎這樣就能夠實現激勵。但事實上，如果員工感覺不到付出，這時候的激勵反而會滋生被動的工作。而如果在給人恩惠的同時，能夠讓他感覺到自己貢獻，他才能夠在二者之間尋找到良性的互動。

　　一個真正懂得人性的，要善意地示弱。一些老板的誤區是，他總是希望把自己包裝成為完人，讓人感覺自己更高明、更英明。但是常識告訴我們，人們并不愿意長期同一個處處比自己強的人相處。人性都是不愿意處處被否定的，尤其是被別人的行為否定，這是一種不友好的體驗。領導人能否成事，不在于自身的能力有多強，而在于有多少人來幫助你。所以，一個真正懂得人性的，要善意地示弱，要主動去調動下屬的責任感，而不是處處顯示自己，把自己包裝成為完人。

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