團隊激勵是最好的激勵

    激勵的作用，體現(xiàn)在它對于特定行為的強化上，而行為的強化則能夠提高實現(xiàn)更好結(jié)果的概率。例如，公司對最好的銷售員進行獎勵，一方面會讓這名銷售員更加努力地工作（強化銷售行為），另一方面也可能會讓其他的銷售員希望獲得同樣的獎勵，因而更加努力地工作（強化銷售行為），最終使公司取得更好的銷售業(yè)績（提高實現(xiàn)更好結(jié)果的概率）。

    在現(xiàn)代企業(yè)中，由于分工的細化，很多工作需要團隊的合作而不僅僅是個人的努力。因此，有很多公司宣稱提倡“團隊合作”，但是看一下公司的激勵制度，多數(shù)卻是獎勵個人努力，而不是團隊合作的。似乎很多人已經(jīng)習慣了基于個人業(yè)績而不是基于團隊業(yè)績的激勵方式。比如看一下以下兩個問題，您會如何回答：

1.公司里沒有哪一個人對營業(yè)額和利潤負責，行不行？

2.公司不考核員工個人的績效，行不行？

十之八九，您的回答會是：這怎么行？如果這樣的話公司豈不是亂成一團糟了？別說賺錢，干活的人恐怕都沒有了！

    海底撈團隊式激勵

    有一家公司的管理層對以上這兩個問題的回答都是：行！而且他們就是這樣做的。效果如何呢？在他們所開的每家連鎖火鍋店里，每天都有很多顧客排隊，而幾乎所有的顧客對他們的評價都是：服務(wù)好！大多數(shù)的客戶會成為回頭客，并帶來更多的顧客。員工們每天在店里穿梭忙碌，面對一撥又一撥的顧客，雖然勞累，但是卻沒有抱怨，也沒有對顧客顯得不耐煩，而是一直很快樂，并且把快樂也帶給顧客。

    這家公司就是海底撈。公司的營業(yè)額和利潤不是由哪一個人負責，而是由整個的管理制度和流程負責，因為在餐飲行業(yè)，成本是可控的，更重要的是選好店址，提高上座率和翻臺率。選店址是管理層的工作，而通過提高客戶滿意度提高上座率和翻臺率是所有員工的工作。

    海底撈沒有費盡心思對員工進行考核，但是員工卻盡心盡力的去工作，這與公司的管理層所倡導(dǎo)的“客戶滿意”和“員工滿意”的理念是分不開的。海底撈的管理層認為，餐飲行業(yè)的成功秘訣在于客戶滿意，客戶滿意的秘訣在于新鮮可口的食品和良好的服務(wù)。對于火鍋店來說，食品的新鮮可口可以通過完善的流程來保證，而良好的服務(wù)在于確保員工的滿意。

    餐飲行業(yè)由于工資低，勞動強度大，缺乏保障，因此員工流動率很高。然而一支流動率很高的員工隊伍，又如何去保持高水準的服務(wù)呢？為了確保員工的滿意，在海底撈，員工享有齊全的福利，住在24小時有空調(diào)和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會有一兩道可口的葷菜，周末供應(yīng)水果，并在晚9點提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病，會有宿舍管理員照顧，同事們會帶來飯菜，領(lǐng)導(dǎo)還會來看望；員工的子女可以免費到公司在四川簡陽（公司發(fā)源地，以及多數(shù)員工的老家）辦的私人學校就讀。

    海底撈的激勵制度的成功之處在于：他們了解到，客戶的滿意不是某一個人能夠決定的，而是由整個服務(wù)團隊來決定；因此，雖然公司不對每個人進行考核，卻讓每個員工非常清楚自己的目標讓客戶滿意。對此，在工作方法上，公司提供了培訓(xùn)，并給予員工相應(yīng)的授權(quán)，讓員工有能力提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；同時，在生活上，對員工提供關(guān)懷，解決后顧之憂，讓員工有意愿提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因此，不論分工是什么，每個人都在自己的工作范圍內(nèi)盡職盡責。這種“潤物細無聲”的激勵方式，豈不是比“胡蘿卜加大棒”式的“激勵”更好？

    如何進行團隊激勵

    團隊式的激勵方式并不僅僅適用于價值鏈較短的服務(wù)行業(yè)，而是適用于所有強調(diào)合作而非個人單打獨斗的行業(yè)和組織。團隊激勵的要點是：

（1）制定簡單易懂并易于衡量的團隊目標；

（2）讓團隊成員了解團隊的目標；

（3）讓團隊成員了解自己的工作如何影響目標的達成；

（4）定期公布團隊目標的達成情況；

（5）定期根據(jù)團隊目標的達成情況對整個團隊進行獎勵。

    在一家傳統(tǒng)制造業(yè)公司，業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素是安全、質(zhì)量和產(chǎn)量。公司嘗試過很多基于個人的考核與激勵方式（包括獎勵和懲罰），卻沒有帶來明顯的成果。后來，公司又嘗試了基于部門和車間的考核與激勵方式，卻出現(xiàn)了部分部門和車間達到目標而整個公司不能達到目標的現(xiàn)象。例如，B車間由于機器故障停產(chǎn)半天，而上道工序A車間為了完成產(chǎn)量目標，生產(chǎn)了半天的庫存無處堆放，同時承擔第三道工序的C車間員工非常不滿，他們認為B車間影響了他們的目標達成，應(yīng)當對他們損失的獎金進行補償。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是公司的管理層忙于協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系。

    最終，公司制定了整個公司層面的月度安全、質(zhì)量和產(chǎn)量目標，向員工公布，并承諾如果達到目標，將向全體員工發(fā)放一定額度的月度獎金。公司將月度目標細化到每一天，并在每天的早上公布前一天的實際結(jié)果，以及與目標的比較。從此之后，員工非常在意整個公司的目標，而不只是部門/車間的目標。如果某個車間出現(xiàn)問題影響了整個公司的產(chǎn)量，其他車間的第一反應(yīng)不是去指責他們，而是探討如何幫助他們解決問題。部門/車間之間的溝通更加頻繁，合作更加順暢，員工的士氣更加高漲，而公司的經(jīng)營業(yè)績也得到了大幅度的提高。

    很多公司之所以更傾向于使用基于個人激勵方式，是因為擔心基于團隊的激勵方式會導(dǎo)致“搭便車”現(xiàn)象，不能起到“獎勤罰懶”的作用，不夠公平。然而與基于團隊的激勵方式相比，基于個人的激勵方式雖然可能帶來個人工作方式的改進和績效的提高，或者說局部的優(yōu)化，但是多個局部的優(yōu)化未必能夠帶來整體的優(yōu)化。而團隊式的激勵方式如果應(yīng)用得當，帶來的卻是整體的績效提高和整體的優(yōu)化。兩種激勵方式各有利弊，然而提高公司整體績效與解決“搭便車”問題相比，孰輕孰重呢？