2013年MBA管理指導:中國經典營銷案例(5)

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2013年MBA管理指導:中國經典營銷案例(5)

　　[案例5] 格蘭仕微波爐的戰略

　　經過激烈的市場競爭，格蘭仕攻占國內市場60%以上的份額，成為中國微波爐市場的代名詞。在國家質量檢測部門歷次全國質量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對比。去年，格蘭仕投入上億元技術開發費用，獲得了幾十項國家專利和專有技術;今年，將繼續加大投入，使技術水平始終保持世界前列。

　　由于格蘭仕的價格擠壓，近幾年微波爐的利潤空間降到了低谷。今年春節前夕，甚至出現個別韓國品牌售價低于300元的情況，堪稱世界微波爐最低價格。國內品牌的主要競爭對手一直是韓國產品，它們由于起步早曾經一度占據先機。在近幾年的競爭中，韓國品牌落在了下風。韓國公司在我國的微波爐生產企業，屢次在一些重要指標上被查出不合標準，并且屢遭投訴，這在注重質量管理的韓國公司是不多見的。業內人士認為，200多元的價格水平不正常，是一種明顯的傾銷行為。它有兩種可能：一是韓國受金融危機影響，急需擴大出口，向外轉嫁經濟危機;二是拋庫套現，做退出前的準備。

　　面對洋品牌可能的大退卻，格蘭仕不是進攻而是選擇了暫時退卻。日前，格蘭仕總部發出指令，有秩序地減少東北地區的市場宣傳，鞏固和發展其他市場。這一決策直接導致了春節前后一批中小企業進軍東北，爭奪沈陽及天津市場。

　　這些地區已經平息的微波爐大戰，有重新開始的趨勢。格蘭仕經理層在解釋這種戰略性退讓時指出，其目的在于讓出部分市場，培養民族品牌，使它們能夠利用目前韓國個別品牌由于質量問題引起信譽危機的有利.時機，在某一區域獲得跟洋品牌直接對抗的實力，形成相對的針對洋品牌的統一戰線，消除那些搞不正當競爭的進口品牌。

　　從長遠看，格蘭仕保持一些競爭對手，也是對自己今后的鼓勵和鞭策。格蘭仕的目標是打出國門。 1998年，格蘭仕微波爐出口額5000萬美元，比上年增長兩倍，在國內家電行業名列前茅，其國際市場價格平均高于韓國同類產品的25%。前不久，在世界最高水平的德國科隆家電展中，第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單，而且贏得了世界微波爐經銷商的廣泛關注。今年格蘭仕的出口目標是再翻一番。

　　為繼續擴大規模，格蘭仕將有選擇地在國內微波爐企業中展開收購工作。1998年收購安寶路未果后，公司總結了經驗教訓，今年將重點聯合政府部門實現新的目標。鑒于亞洲金融危機的影響短期內可能不會消除，格蘭仕表示，并購工作對海外品牌企業一視同仁。

　　(資料來源：吳健安市場營銷學.高等教育出版社.)

　　[教學用途] 本案例用于戰略環境分析、總體成長戰略、競爭單位戰略及作為職能戰略的營銷組合分析等用途。

　　[案例分析]

　　1、試分析格蘭仕微波爐面臨的戰略環境?

　　2、評價格蘭仕微波爐的一般性競爭戰略及其特點?

　　3、為格蘭仕微波爐制定恰當的市場營銷組合策略?

　　【簡要評析】

　　微波爐屬家電業的后起之秀，而格蘭仕微波爐更是其中的代表者。中國家電業發展經歷了從無到有、從小到大、從引進到自立的過程，格蘭仕微波爐也就是在這一過程中，通過不斷加大技術投入，高起點進入市場，以質量取勝。面對眾多的洋品牌，如LG、惠而浦、松下和國內其他品牌，格蘭仕迅速在國內市場崛起，進而成為我國最大的微波爐生產企業，產銷量居全國第一。

　　同時，微波爐市場的競爭也進入了白熱化的程度，微波爐價格戰爆發，價格從上千元降到300元左右，可謂激烈悲壯。從生產的角度來看，我們都知道降價的最低線即是生產成本，超越成本就只有兩種可能，一是以低價擠垮對手，兩敗俱傷;二是以次充好，低價低質。面對過分的降價，格蘭仕選擇了退卻戰略，這既避免了過分降價引起的企業虧損，也保證了企業形象，更在于這種退卻把競爭留給別人，自己尋找、開發新的市場。從戰略上講這更有利于格蘭仕的發展，通過暫時退卻，使其產品出口和技術創新都得到了極大的發展。

　　企業的發展離不開競爭對手，面對日趨激烈的市場環境，企業必須制定相應的發展戰略，其核心在于保證企業長遠健康地發展。