MBA案例：奇瑞的發展

　　在林林總總的國際化案例中，奇瑞顯得有些另類：身處以合資品牌為主的汽車業，是為數不多的本土品牌之一；1999年成立，2001年即以10輛的出口走進國際市場。此后，這個數字逐年上升：2002年70輛、2003年950多輛、2004年6105輛、2005年18159輛，2006年1至10月已經升至34887,占全國整車出口總量的80%以上，成為目前中國最大的汽車出口企業。

　　海外路線：先易后難

　　奇瑞初次進軍海外市場有幾分偶然。2001年夏天的北京車展上，一位敘利亞商人看到剛剛上市的奇瑞汽車，追到安徽蕪湖要求出口，與奇瑞老總尹同耀在馬路邊上談成了初步意向。不久他便支付現款，在敘利亞建立了專賣店。2001年10月，奇瑞在敘利亞實現了第一次整車出口。

　　這筆送上門來的訂單，讓奇瑞開始認真研究海外市場。他們發現，全球每年生產汽車6000萬輛，90%以上的出自北美、歐洲和東亞，而中東、東南亞、拉丁美洲和非洲等地區雖然需求旺盛，生產能力卻只占10%。而另一方面，中國的汽車市場只占全球7.5%的份額，容量有限。奇瑞認為：要進一步發展，海外擴張勢在必行；而且，如果能在海外站穩腳跟并獲得一定利潤，就可以在國內更為激進地奪取市場。

　　奇瑞國際化戰略的大致思路是“先易后難”―先進人發展中國家，然后進人發達國家。目前，奇瑞海外市場的重點是中東和亞太市場。其次是東歐、中南美洲和非洲。而歐美市場被設定為今后兩年的主攻目標。隨著奇瑞在海外業務取得突破性進展，奇瑞公司的組織結構也進行了相應的調整：2005年，在原來國際部的基礎上成立奇瑞國際公司，裁撤了歐美項目部、英聯邦項目部、中東項目部三個二級機構，增設市場部、銷售管理部、亞太區、中東區、歐盟區、北美區、東歐區、中南美／非洲區、埃及項目部、馬來西亞項目部等10個二級機構。

　　進入方式：海外建廠＋經銷商

　　奇瑞拓展國際市場主要采取海外建廠和發展經銷商兩種方式。

　　在成熟市場外圍建廠

　　2003年2月，奇瑞與伊朗SKT公司合作建廠，進口奇瑞汽車散件（SKD）在伊朗組裝轎車。這是中國自主品牌轎車首次以SKD方式進行海外生產。為此，奇瑞成立了伊朗項目組，負責人張貴兵帶領十余名技術人員參與建廠，并由奇瑞的員工對伊朗工廠的技術人員和生產工人進行培訓。三個月后，組裝廠制成了第一輛車。

　　但是在伊朗的運作并非一帆風順。2005年春，奇瑞伊朗工廠的員工發現新車質量偏離了預定目標。事態嚴重，現場所有人員一起制定了控制、提升汽車質量的計劃：首先，嚴守新車輛廠關，所有車輛必須經過奇瑞現場質保人員的100%確認。其次，著手培養海外工廠的檢驗員，建立現場質量控制體系。最后，整理所有質量信息并安排專人跟進生產流程。5個月后，奇瑞伊朗工廠逐步改善和穩定了車輛生產和品質管理水平。然而，當新車投放伊朗市場時，奇瑞再次遭受了嚴峻考驗。

　　伊朗的氣候條件非常獨特，夏天氣溫很高，首都德黑蘭基本上每天都能達到40度，這對奇瑞車的空調系統造成了極大的挑戰。同時，當地交通秩序很差，不但堵車嚴重，馬路的坡度也非常大，對汽車離合器的磨損很大。由于此前沒有充分考慮到這些問題，奇瑞車的空調和離合器都出現了嚴重的問題，招致客戶的強烈抱怨。根據這個區域的特殊情況，奇瑞馬上進行了技術調整，解除了危機。奇瑞從中意識到：在開拓新的市場時，一定要事先進行適應性實驗。

　　與伊朗合資以后，奇瑞開始在東南亞建立生產基地。2003年11月12日，奇瑞與馬來西亞阿拉多公司簽訂了價值2340萬美元的技術轉讓協議。這也是中國轎車業首次向海外公司收取巨額技術轉讓費。奇瑞同時授權阿拉多公司制造、組裝、配售和進口代理奇瑞汽車，并以此為跳板進人東盟市場。2005年，阿拉多公司引進3款奇瑞新車，并到2006年完成了所有6款奇瑞車型的引進工作。

　　2005年，奇瑞在印度尼西亞建廠，在消除文化差異方面，也曾經頗費周折。印度尼西亞人對待工作的態度相對松散，周末習慣休息。為力爭早日實現批量生產，打開當地市場，奇瑞希望當地員工周末加班，遭到對方的堅決反對。最后雙方達成協議，周末中國員工加班工作，對印尼人則不強求。在中國員工敬業精神的感染下，許多印尼工人反而主動加人了加班隊伍。最后，從正式簽訂合同到第一臺車成功下線，僅僅用了四個月的時間。

　　在東南亞市場建設生產基地的同時，奇瑞也將觸角伸向了東歐國家。2004年，奇瑞在俄羅斯新西伯利亞市建廠組裝奇瑞汽車。目前，俄羅斯是奇瑞最大的出口市場，占奇瑞出口的43.65%。

　　發展全球經濟尚

　　奇瑞國際化的另一個重要方式是發展海外經銷商。2004年北京國際車展期間，以色列最大的汽車零配件經銷商之一―BENNYMOSHEKADURI與奇瑞簽訂了轎車進口協議，約定從2005年初起在以色列銷售中國汽車，這也是奇瑞拓展歐美市場的開端。

　　2004年8月，奇瑞邀請31家歐洲汽車經銷商前往意大利都靈，試駕由意大利設計公司設計的奇瑞新車型。2004年12月14日，奇瑞與美國夢幻汽車公司(VisionaryVehicles）簽署協議，約定2007年向美國出口25萬輛奇瑞汽車。2005年4月底，奇瑞利用上海車展召開了海外經銷商大會，同年5月，發起“海外經銷商考察月”。通過這些活動，奇瑞與海外經銷商逐步建立了貿易聯系。2005年5月，奇瑞從古巴經銷商處獲得了一次性購買1000輛轎車的大訂單。

　　為了有效管理經銷商，奇瑞采取了“剛性政策”和“保姆式服務”。在亞太市場，許多東盟地區國家與中國政府關系密切，往往通過各種渠道獲得奇瑞品牌的代理權。對此，奇瑞嚴格把關，詳細制定了合同條款，并且每年簽訂銷售協議，達不到銷售目標的就取消代理權，另外也明確制定了獎懲指標。新加坡的一家經銷商，就是在這樣的要求下，3個月打造出了標準的45店，并請來福特的銷售高管，組建了16人的專業營銷團隊。

　　2006年3月，奇瑞發現一家哥倫比亞經銷商每月都在60臺的銷量上停滯不前。原來，該經銷商55%的轎車銷量都集中在哥倫比亞海拔3000米的高原地區。高原氣壓低、氧氣稀薄，奇瑞轎車在那里打不著火，動力性不足，因此銷售受阻。出于這個原因，這家經銷商索性放棄高原地區，死守高原外的市場，導致銷售不暢。奇瑞哥倫比亞市場的負責人立即著手解決問題，在發動機公司、采購公司和汽車工程研究院的合力攻關之下，汽車性能有了改善。該經銷商當即提出了年銷售1000臺的目標。

　　切入成熟市場

　　奇瑞將2005至2010年視為第二次創業階段。奇瑞的造車理念，也從關注品質轉向“更安全、更節能、更環保”的人文關懷層面。隨著不斷研發出更具國際市場競爭力的產品，奇瑞同時加大了拓展歐美市場的力度，進人方式依然是尋找當地合作方，以求共贏。

　　比如，克萊斯勒公司的車大多屬于高油耗型，經濟型小車幾乎沒有，因此在北美市場節節敗退。在連續宣布減產后，克萊斯勒集團轉而實施小型車戰略。奇瑞在小型車領域的技術積累以及成本優勢，吸引了克萊斯勒。2005年12月，雙方簽署了貼牌生產小型汽車，并出口到美國的框架協議。此外，新車還將在中國和東南亞、歐洲和中東等市場銷售。

　　2006年，奇瑞推出了自主研發的變速箱。擁有了自己的發動機與變速箱，奇瑞真正具備了可持續發展的動力，也更助力進軍發達國家市場。在實現自我供給之后，奇瑞開始進人全球零部件采購體系。同年，奇瑞發動機獲得5000臺美國訂單，實現了中國自主品牌發動機零出口的突破。6月6日，奇瑞推出了中國首款酷越車NewCrossove奇瑞V5，平均售價2.5萬美元。相對于美國的同類產品，奇瑞新車有著物美價廉的獨特優勢。從2007年起，包括這款車在內的五款車型將在美國銷售。

　　未來的挑戰

　　截至2006年11月，奇瑞轎車已在海外6個國家建立了7個工廠，在20個國家擁有了經銷網絡。在強手如林的國際汽車市場上，遲來的奇瑞可以說創造了一個不小的奇跡。這個奇跡或可歸于兩個因素：

　　其一，產能和銷量領先的廠商出口受限。一汽、東風、上汽等在與大眾、通用、日產等跨國公司合資建廠時，簽署了限制出口的協議，比如不能出口到對方母公司已有銷售的區域，或出口必須得到對方的同意。因此，它們雖然占有很大的國內市場，卻由于沒有自己的品牌和核心技術，錯失了國際化的機遇。某種程度上說，這讓后起的奇瑞、吉利、華晨等自主品牌企業有了更多的機會。

　　其二，也是最為重要的原因是，從1999年成立以來，奇瑞始終致力于自主創新、打造自主品牌。采取的策略是利用國際化技術資源，聯合開發自主知識產權產品。比如，與世界著名汽車設計公司奧地利AVL共同開發奇瑞的18款發動機，還重金聘請海外專才參與奇瑞的汽車研發。2005年10月31日，奇瑞推出新一代發動機ACTECO，成為中國轎車的第一個“中國芯”。迄今，奇瑞自主開發并擁有了整車、發動機、變速箱三大核心技術，以及從微型轎車到中高檔商務車的系列車型。

　　然而，目前奇瑞的銷量主體依然在國內，產銷規模尚小，它的國際化也只是剛剛開始。通用、豐田、福特等跨國巨頭通過全球范圍內整合資源，布局研發、生產、銷售網絡、汽車金融服務體系，早已獲得了系統競爭優勢，超越它們無疑相當困難。作為中國新興的汽車制造企業，奇瑞的趕超之路依然漫長而艱難。但是奇瑞堅持自主品牌、自主研發、海外建廠和拓展經銷并舉的國際化道路，無疑為中國企業的國際化發展提供了很好的借鑒。

　　作為中國新興的汽車制造企業，奇瑞的趕超之路依然漫長而艱難。但是奇瑞堅持自主品牌、自主研發、海外建廠和拓展經銷并舉的國際化道路，無疑為中國企業的國際化發展提供了很好的借鑒。