EMBA案例：同仁堂百年老店與人的傳承

    “人生真的很奇妙，我從來沒想過自己會成為同仁堂三百年歷史上的首位婦科主任。”張慶說。

    張慶畢業于北京中醫藥大學六年制本科，隨后被分配至北京中醫醫院中醫婦科工作，得到了著名中醫婦科專家吳玉寧教授的高度肯定，預言她將成為北京中醫醫院未來的婦科主任。但十六年后，她卻成為同仁堂中醫醫院的婦科主任，盡管這家醫院剛剛成立一年，而且是同仁堂三百多年來首次從藥到醫的嘗試。

    吸引張慶的是“同仁堂”三個字。“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，鑄就了“同仁堂”的金字招牌，也讓文化成為同仁堂最核心的競爭力。

    因此，盡管同仁堂歷史上從未涉足過醫療領域，但憑借中醫醫藥不分家的傳統，“同仁堂”在中國人心中就代表質量、醫德和中醫文化的代名詞。所以，同仁堂中醫醫院才會在沒有成功經驗借鑒、沒有現成醫療人才儲備的情況下，用短短一年多時間從籌備期的14人，發展成為70余名國家級、市級名老中醫專家坐診，擁有 7名副主任以上醫師及學科帶頭人、22名主治醫師、8名住院醫師、15名護理人員、30余名中西藥學人員等組成的150多人的醫療團隊，并順利成為醫保定點醫療機構，在中醫行業打出了較高的知名度。

    與一般企業“做大、做強、做長”的思路不同，同仁堂的發展思路是“做長、做強、做大”，即首先考慮企業的長遠計劃，企業只有做長了才可能做強、做大。

    這種三百余年的堅持，不但造就了同仁堂今日的輝煌，也為在領導力建設方面亟待提升的中國企業貢獻了一個極具特色、引人深思的獨特樣本。

    優秀文化：變與不變

    1992年，在整合21個核心單位的基礎上，同仁堂集團公司正式誕生，至今已發展成為擁有10家公司（包括兩家上市公司）、兩個生產基地、兩院（同仁堂研究院、同仁堂中醫醫院）、兩中心（同仁堂信息中心、同仁堂培訓中心）的大型國企，橫跨現代制藥業、零售藥業和醫療服務三大板塊，員工人數超過2萬人。

    鮮為人知的是，同仁堂的職工身份構成情況相當復雜。既有全民所有制的員工，也有集體所有制身份的員工，更多的是在發展中新招聘的合同制員工，形成了新老用人機制并存、薪酬待遇差等的格局。與此同時，中醫的整體大環境不斷惡化，“不為良相，便為良醫”的社會基礎早已蕩然無存，甚至出現了“廢除中醫”的呼吁；而同仁堂近年來年輕員工數量飛速增長，同時又不斷進入新的領域，比如2008年底正式對外營業的同仁堂中醫醫院，更加劇了管理的難度和復雜性。

    面對上述情況，同仁堂緊緊抓住“人盡其才”這一主線，強調用人機制不同，但發展機會、管理標準、考核機制相同。干部任用不看出身，實行“海選”，在人員管理方面做到了干部管理標準、職工崗位要求和執行制度標準三統一，逐步縮小兩種體制員工在工資增長方面的差距。

    在解決制度問題的同時，同仁堂深知品牌文化是企業之魂，是打造合格員工的重中之重，通過強調文化認同入手，將資歷背景各異、行業分工不同的數萬員工緊密團結在一起。

    凡是走進同仁堂的員工，無論學歷、職稱、專業技術水平有多高，必須統一接受集團公司對企業文化、企業發展史等基本知識的培訓，使之盡快融入到企業中來。對于基層工作崗位，同仁堂側重通過校園招聘進行選拔，新員工必須在生產車間工作一年以上，再從中物色合格人才，提拔到各個崗位。

    與此同時，同仁堂積極為員工建立一個明確的上升通道，放手向認同企業文化、工作積極努力的年輕員工授權。以同仁堂旗下的健康藥業為例，公司規定在一線工作2年以上，績效優異、執行力強、具有奉獻精神的員工均有機會成為儲備店長。成為儲備店長之后的考核非常嚴格，首先要經過人力資源部組織的店長培訓并通過考核，之后在門店進行為期一年的實習，實習期間由區域經理、管理中心分別進行月度、季度考核，實習期通過考核后才能正式任命為店長，強調寬進嚴出。

    這一舉措收到了良好效果。2005年成都店開業時，超過2/3的員工都是成都中醫藥大學的應屆本�？飘厴I生，等到2009年，此前擔任營業員、調劑員、導醫崗位的他們已經全部成長為店長、大堂經理等層級的管理者。如今，健康藥業管理層平均年齡不足35歲，而且80%是由公司內部培養的，現有門店經理的平均年齡不足30歲，最年輕的店長僅23歲，100%通過內部選拔任命。

    在進入新興行業時，同仁堂更是充分發揮品牌優勢，利用企業文化來凝聚人心。 2008年，同仁堂中醫醫院建院，在面向全國進行招聘時，集團高層相當忐忑，因為畢竟隔行如隔山，而且同仁堂在薪資待遇方面的競爭力并不明顯，但招聘反響之好超出所有人預料，報名人數接近三千，先后有70多名國家級、省市級的知名中醫專家欣然受聘，充分體現了同仁堂品牌在社會上的影響力、同仁堂企業文化在行業內的認同度。

    “管理方面的任何改變和創新，都只能在一個靈活而開放的文化環境中發生和發展，否則將極大地限制領導力技能的培養和發揮。”同仁堂宣傳部長姜曉東認為，企業總是面臨著不斷變化的競爭環境，但優秀的企業文化則能使其“以不變應萬變”。

    “金字塔人才工程”

    實現文化認同，需要有強有力的培訓體制。同仁堂堅持將培訓作為常務工作來抓，建立了完善的三級培訓梯度，即集團公司教育學院培訓、商業公司組織培訓及門店日常培訓。

    同時，同仁堂堅持中醫藥“師傅帶徒弟”、口傳心授的傳統育人理念，輔以多崗培訓、派出進修、競賽比武、自學獎勵等機制，強調課程體系差異化、培訓資源多樣化、全員培訓普及化，充分調動青年員工的學習積極性，形成了人才接力梯隊，并結合員工發展特點，建立了管理干部、重點專業人員、高級技工三大類人員的發展通道，因材施教，為員工提供不同的發展空間。

    但最值得稱道的，是同仁堂傾全力打造的“金字塔人才工程”戰略。該戰略本著待遇留人、感情留人、事業留人的人才觀，力圖把每一名員工都納入到工程中來，“金字塔”的塔底是員工群體，而后是首席技師、優秀中青年人才，頂層則是專家、大師。從 2005年開始，同仁堂每2年開展一次評選活動，評比不受名額限制，夠資格的全部當選。凡是評上首席員工的，企業給予每月500元崗位津貼；首席員工工作成績突出，可以晉升為首席技師，每月享受1000元的崗位津貼；塔尖部分是企業人才的最高層—專家、大師，他們都有自己獨到而精湛的技藝，是企業的核心財富。

    這為人才鋪設了一個快速成長的綠色通道，讓每位員工都看到自己的發展前途和自我價值。眾所周知，醫療人才多半有自己的一技之長，事業發展前景和學技術往往比豐厚的薪酬待遇更有吸引力。同仁堂恰恰提供了這樣的平臺。

    與金字塔工程相輔相成的是“師徒制”。集團明確規定，每名師傅最多可以帶4名徒弟，師傅要簽訂帶徒協議，帶一名徒弟集團給師傅每月400元的補貼，帶2名徒弟給予500元的補貼，帶3名徒弟給予600元的補貼，最高補貼不超過700元。

    對于很多大師來說，津貼并不是關鍵，重要的是把手藝傳承給下一代，讓同仁堂的藥德、醫德代代相傳。2010年6月22日，同仁堂集團命名了20位德高望重、身懷絕技的中醫藥大師，同仁堂中醫院占據了16個名額，引起了強烈反響。很多中醫藥人才都希望能拜其為師，有的人甚至提出如能獲得一個向大師們學習的機會，情愿無償為醫院工作。最終，同仁堂為獲得“大師”稱號的張炳厚教授和藥品專家崔慶利主任分別選配了8名中青年業務骨干作為繼承人，期望他們傳承技能、品格和同仁堂文化。

    目前這8名徒弟在大師指導下專業水平突飛猛進，在各自崗位上均能獨當一面，有望成為新一代的名醫名藥大師。