EMBA案例分析：李寧品牌重塑遭遇困局

    更換LOGO，重塑品牌，走“90后”路線，李寧公司一系列的改變引人矚目。這一切，都是為了品牌重塑。不過，訂單下降、股價大跌、投行唱衰和減持，這些反應(yīng)讓李寧公司的形勢不容樂觀。作為中國最有實力的體育品牌，“李寧”重塑品牌、成為世界頂級運動品牌的夢想似乎還面臨很多困難。

    | 品牌 |

    直指“90后”受顧客抵制

    從1990年到現(xiàn)在，李寧公司已經(jīng)做了多年，但消費者卻幾乎沒人能說得清楚李寧的品牌個性到底是什么。其實，這并不是李寧公司獨有的問題。中國的體育用品公司幾乎都對“品牌個性”缺乏系統(tǒng)的思考和解決方案。 而且，由于贊助的運動項目過于復(fù)雜，沒有樹立耐克與籃球、阿迪達斯與足球之間那種牢固的聯(lián)想關(guān)系，李寧公司的品牌形象依然很不清晰。

    去年，李寧耗資巨大，改換LOGO標識和slogan，我們熟悉的“一切皆有可能”，也變成了 “Make the Change”，目標直指“90后”。意欲搶先一步，占領(lǐng)未來的消費大軍。半年的轉(zhuǎn)換，李寧的收獲并不很多。甚至有業(yè)內(nèi)人士在微博中寫道：“屬于李寧的年代，過去了。”

    為了配合“品牌重塑計劃”，李寧公司選擇頻繁在各種媒體播出以“90后”為主題的廣告，以貼近年輕消費群體。但同時也引發(fā)了“70后”和“80后”消費者的失落，不少人因此號稱抵制李寧。

    | 對手 |

    后起之秀風(fēng)起云涌

    從競爭的角度來看，李寧的現(xiàn)狀也并不樂觀。國內(nèi)本土對手也都覬覦著李寧的市場份額。

    與晉江品牌比較，李寧不具備產(chǎn)業(yè)集群的競爭優(yōu)勢，集群帶來的是成本的降低以及資源的優(yōu)化。耐克、阿迪達斯兩家跨國巨頭已經(jīng)將它們的強勢延伸到李寧最重要的二三線陣地。

    2010年12月底，非凡中國收購李寧30%股權(quán)案沒有通過審批，同時受2011年訂單下降的影響，李寧的股票在香港大跌，至1月下旬，李寧市值一個月內(nèi)蒸發(fā)50億港元以上，與上升勢頭強勁的安踏差距加大。

    安踏高層曾表示，目前二至四線城市的銷售占安踏整體銷售額超過八成，未來3-5年內(nèi)，公司目標客戶群仍將定位于中等偏下收入水平的中國大眾，計劃這期間超過耐克和阿迪達斯在中國市場的份額。361°、特步高層紛紛表示，其在二至四線城市的開店步伐不會放緩。

    李寧CEO張志勇曾算了一筆賬：李寧的品牌重塑從執(zhí)行來看，最容易執(zhí)行的是每一季的廣告創(chuàng)意；相對容易執(zhí)行的是產(chǎn)品，產(chǎn)品的開發(fā)周期是12-18個月，其中服裝能更快一些地契合新的品牌定位；速度最慢的是零售店更新?lián)Q代，7000多家零售店，按照以往的速度，就算一年改1000家，也需要6-7年的時間。 他希望能“加速一些”，5年內(nèi)把所有零售店的更新?lián)Q代搞定。

    | 渠道 |

    優(yōu)勝劣汰弱勢分銷商

    在渠道布局上，李寧也相當(dāng)尷尬。李寧公司在跑馬圈地時期形成的渠道特色，某種程度上成為公司品牌轉(zhuǎn)型的阻力。李寧公司目前有129個經(jīng)銷商及超過 2000個分銷商。大部分分銷商規(guī)模都比較小，平均經(jīng)營兩家店。其中，超過1700個分銷商僅經(jīng)營一家店。這些只經(jīng)營單家門店的分銷商，在跑馬圈地時代曾給李寧公司立下汗馬功勞，10多萬元就可以開個店，店主本人兼任買手、陳列和庫房專員，他們幫助李寧將觸角伸到了大經(jīng)銷商無法觸及的地區(qū)，讓其以較低成本便可覆蓋三級以下城市。 現(xiàn)在他們中的很多門店開始成為掣肘。

    李寧公司決定優(yōu)勝劣汰其中500-600家實力較弱的分銷商：讓129家大經(jīng)銷商中最有實力的一批直接收購、直營，并購掉那些單店月收入低于7萬元、低于周邊地區(qū)店鋪的散兵游勇；或者讓這些散兵游勇中的強者大魚吃小魚，由其中比較好的分銷商做大規(guī)模。

    這是一個艱難的取舍，而且副作用已經(jīng)顯現(xiàn)：出于對未來的不確定，很多經(jīng)銷商在簽訂來年訂單的時候選擇了保守。2010年12月，李寧公司宣布2011年二季度訂貨會訂單結(jié)果，考慮到李寧公司調(diào)整2011年給經(jīng)銷商的批發(fā)折扣率，此次訂單金額按照批發(fā)出貨計算較2010年同期下降約6%. 上述訂單結(jié)果一公布，李寧股價應(yīng)聲下跌，這期間，摩根大通、美國資本集團大幅減持李寧股份。

    李寧希望成為耐克、阿迪達斯一樣的跨國大牌，但在現(xiàn)實中，李寧公司在其意向目標群眼中仍然是一個國內(nèi)品牌；品牌的重塑又交織著銷售渠道的變革，李寧可能是既丟掉了消費者，又喪失了經(jīng)銷商的“雙輸”。

    | 價格 |

    提價讓李寧地位動搖

    李寧還試圖通過價格來比肩跨國品牌。2010年4月，李寧公司率先宣布鞋類產(chǎn)品提價11.1%，服裝類產(chǎn)品提價7.6%；2010年6月，李寧公司再次宣布鞋類產(chǎn)品平均售價提高7.8%，服裝類產(chǎn)品漲價17.9%.到了2010年9月，李寧公司又宣布鞋類和服裝產(chǎn)品各提價7%和11%以上。張志勇希望能跟耐克的價格差距越來越小，未來有可能會在10%以內(nèi)。

    提價讓李寧公司在國內(nèi)市場立身的根本漸漸發(fā)生動遙李寧公司的主力市場在國內(nèi)二三線市場，這是一個極其注重性價比的市常而李寧公司不斷的提價舉動讓產(chǎn)品的性價比越來越模糊，銷售增幅呈逐步下降趨勢。

    公司2010年三季報顯示，2010年三季度品牌同店銷售收入增速4%，而2010年一季度和2010年上半年同店銷售增速分別為5%和4.6%.

    品牌重塑不是一蹴而就的事情。有專家預(yù)測，按照通常的“國際化”標準，以海外市場對公司業(yè)務(wù)的貢獻率達到20%來計算，目前李寧的海外貢獻率還不到2%，漫長的成長距離，讓李寧隨時可能陷入國內(nèi)失守、國際化還未成功的兩難境地。

    超過8%

    2010年李寧產(chǎn)品的平均零售價格上漲超過8%.

    97.93億元

    2010年銷售額約為97.93億元。

    提價11%

    2010年9月，李寧公司又宣布服裝產(chǎn)品提價11%以上。

    下降7%

    2011年二季度，李寧牌服裝產(chǎn)品訂貨數(shù)量同比下降了7%.

    500家

    2011年李寧計劃整合500家門店。