EMBA案例：星巴克艱難時期避難的咖啡天堂

    EMBA經典案例：星巴克：艱難時期避難的咖啡天堂

    2008年1月，霍華德。舒爾茨（Howard Schultz）重新掌舵星巴克，也許他并沒有意識到他手中的爛攤子究竟有多爛。在顛峰時期，星巴克每天都會有7家新店開張，其業務模式呈螺旋狀上升。

    舒爾茨在接受采訪時指出，在過去的兩年里“我們只注重增長而忽視了策略”。

    舒爾茨給星巴克帶來轉機的方式是其它很多公司很難做到的，那就是：承認自己的錯誤。舒爾茨告訴他的員工，由于公司所犯下的錯誤，額外損失了6億美元。為了彌補這一損失，公司不得不裁減員工并關掉600家店面。這些店面中有80%都是店齡小于2年的新店。

    在星巴克削減開支期間，舒爾茨仍然拒絕降低員工的醫療保健費用，僅這一項開支就達3億美元，比公司在咖啡上的支出還要多。星巴克的股東曾對舒爾茨說經濟危機為他提供了一個削減兼職雇員福利的絕佳借口，但舒爾茨仍然拒絕這一做法，他甚至告訴股東，如果還是強烈反對，可以賣掉手中持有的星巴克股票。

    面對華爾街的失望，舒爾茨決定停止向華爾街匯報同一店面的月度銷售額，以試圖減少生產高品質咖啡的壓力。“月度銷售額的比較就像是套在脖子上的馬具”，舒爾茨說。

    當星巴克剛剛整治了內部分歧，來自外部的競爭又開始向星巴克逼近。麥當勞推出的“麥咖啡”，并展開了針對星克克的市場競爭。唐恩都樂（Dunkin Donuts）也正在不斷地擴張，其它獨立的咖啡店也逐漸成為一種威脅。

    星巴克一直重視的品牌形象已經開始產生事與愿違的后果。曾經具有品牌附著力的顧客現在已經認為買星巴克4美元一杯的拿鐵，是非常不明智的，也是沒有必要的。

    今天，星巴克已經設法避開了危機，并不再簡單地依賴無限制的擴大店面來增加收入。舒爾茨指出，公司已經在中國和印度發現了一個巨大的市場，在美國，也推出了西雅圖貝斯特咖啡戰略。

    一些星巴克的店面正在進行整修，并將以紐約春日街（Spring Street）的店面做為樣本：共享的桌子、當地的環保材料，能夠激起人們回想起西雅圖派克地區的原始風貌。該店還運用了被稱為“三葉草”的真空壓力釀造系統。

    目前，公司大約有近20%的銷售收入并非來自星巴克自已的咖啡店。舒爾茨計劃將越來越多的星巴克產品送到消費者手中。因為公司并沒有特許經營權，因此星巴克的產品可以在超市以及其它食品連鎖店銷售。

    盡管星巴克的品牌形象曾起過反作用，舒爾茨指出，星巴克已經成為人們在艱難時期的天堂。星巴克的工作申請達到了從未有過的峰值，職工的流動率也不斷降低，那些無處可去的失業人員也可以在星巴克的咖啡店聊天度日，這可能是星巴克最聰明的市場戰略：你可以在星巴克呆上一整天，沒有人會讓你離開。