背影李寧

來源：時間：2008-04-02 13:20:16

　　李經緯鼓起了體操王子的熱情。李寧對做企業沒有多大把握，健力寶于他僅是一個暫時棲身之處。但顯然，李經緯感染了他。1990年，李寧公司成立。“我是因為激情做事。可能跟運動員時期的經歷有關系，一想就想大了，覺得應該做一個能代表中國的體育品牌。”
　　
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　　很快，李寧遇到了一個叫陳義紅的人。陳當時在國家體委下屬的一家名為“十佳”的運動鞋公司做跟單，商場經驗豐富，而且具備李寧喜歡的“沖勁”。1991年，陳義紅帶領自己的原班人馬投奔李寧。
　　陳義紅在李寧公司的早期發展中起到了至關重要的作用。與陳義紅打過交道的人，包括李寧在內，多年后都給了陳如下評價：有著敏銳的商業直覺，敢于承擔責任，是一個真正的“商人”。
　　一年后，一個應屆大學畢業生拿著簡歷到李寧北京辦事處應聘。這家公司給了他非常好的印象：不需要本地戶口。他的名字叫張志勇。
　　“陳義紅是非常經驗型的。”一位已離開李寧的前高管比較陳和張志勇時說。在那個機會遍地、信馬由韁的時代，行伍出身的陳義紅為草莽時期的公司披荊斬棘開疆拓土，居功甚偉。
　　李寧公司的獨立董事之一、也是李寧在光華管理學院讀EMBA時的老師王亞非說：“陳義紅身上有霸氣，你能想象李寧去追著人要賬嗎？”
　　無論是離開還是現在李寧公司的人都認為李寧個性寬厚。事實上，這種性格并不適合經商，因而他需要找到更有力量的人來成就自己夢想的事業。
　　

　　陳義紅不善言談，但是非常自信。他的意見經常與李寧相左。某種極端的情況下，兩個人會同時沖對方吼：我不喜歡你。但是這并不妨礙李寧對陳義紅的信任，陳的經驗保證了多數情況下他是正確的。
　　1996年初，李寧把北京、廣東、煙臺三家公司合并為李寧體育用品集團公司，親自出任董事長兼總經理，陳義紅任常務副總經理，因為李寧不管具體事務，事實上陳扮演著CEO的角色。
　　憑借著昔日世界冠軍的全民影響力和陳義紅的銷售天才，李寧公司以每年超過50％的增長速度飛快發展，1996年的銷售額高達6.5億。而陳義紅甚至雄心勃勃地提出了“1997年銷售過10億”的目標。
　　這時候，一些之前已傳出的風聲提高了音量。“這個公司不姓李，姓陳。”
　　李寧對此并不在意，但他漸漸察覺到，公司員工正在自覺分成“陳派”和“李派”，除此，還形成了以同學、老鄉來劃分的小團體。在日常工作中，各部門的協調、配合開始變得不那么順暢。李寧感到了危險。他知道根源在于自己和陳義紅的親戚都在公司任職。
　　李寧的一個表弟擔任銷售中心副總，其工作能力受到員工懷疑，但是他們表現出李寧不愿意看到的理解：李寧的親戚嘛。此外，李寧的嫂子在公關部工作，沒有實權。陳義紅的兩個弟弟分別在集團和銷售部門。
　　李寧決定，讓雙方的親戚都離開公司。陳義紅表示反對。他喜歡家族式企業，認為血緣關系能降低風險提高效率。而在李寧看來，他顯然覺得李寧是在跟他“較勁”，因為自己在公司中權力過大。
　　李寧不能容忍公司形成這種文化，即使可能因此導致陳義紅的誤解。這種文化與他要做一個品牌公司的理想背道而馳。這是一個“大家的事業”，在這樣的環境里，大家無法做到互相尊重，他們不相信在這個公司能得到平等的機會。李寧希望自己的公司能更開放、更受到信任而不是相反。他首先說服了自己的表弟和嫂子。他甚至勸退了當初被他邀來一起創業的幾位隊友，給了他們一定股份作為補償。
　　李寧在這種時刻表現出的堅定后面還會看到，他根本不需要說服自己。他傳奇般的體育生涯給了他足夠堅強的心理素質。
　　陳義紅選擇了服從，條件是讓他的弟弟去做李寧公司經銷商之類的工作。“陳義紅是一個很負責任的人。”李寧說。“盡管他很不樂意我這樣做，但是他配合我。他有怨言，或者心里不贊同，但在行為上并沒有任何阻撓。”李寧一再高度評價多年來包括陳義紅在內的自己的合作伙伴體現出的犧牲精神。“我很幸運。”他說。
　　當然，李寧也作出了讓步。1997年7月，李寧正式把總經理位置讓給了陳義紅，自己做董事長，去北大讀書深造，進一步淡出公司的日常管理。
　　李和陳都沒有想到，5年后，他們將重新面臨一次更大的沖突。
　　
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　　李寧沒有改變主意。張志勇出任公司CEO。
　　“我只做3年。”他說。接著，他向李寧說明了自己的目標，那是他一個星期思考的結果。“我們要制定明確的戰略。”張志勇希望李寧的夢想能夠更清晰地出現在公司員工的腦袋里。在他看來，中國公司最大的壓力是沒有能力的積累，包括李寧在內，都是抓機會，“今天走一步，明天走一步，所以打不過人家。”只有明確了戰略目標，才可能根據它實現能力的持續積累。“第二，一定要把個人能力轉變為組織的能力。”為此，要建立相應的制度、流程和容納每位員工掌握的資源的知識庫。最后，培養接班人，為張自己，也為公司的每一個崗位。
　　張志勇學財務出身，但是他認為這三個目標要比財務目標更重要。
　　李寧已經習慣了張志勇用“一二三”條分縷析表達意見。他喜歡這個比自己小6歲的上海人的認真和悟性。他似乎已經看到了一個真正意義上由職業經理團隊管理的有條有理的公司，這是他目前能找到的通向自己的品牌夢想的最可靠的途徑。
　　他喜歡張的熱情。
　　
　　第二幕一切為了公司
　　
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　　“你應該做一個真正的CEO。”
　　2005年，李寧對一個為公司服務了13年的員工說。
　　如同李寧習慣了這個員工的有條不紊，這個員工也習慣了這位被公司上下稱作“領導”的前冠軍運動員的求新求變。
　　剛剛從北大EMBA畢業的李寧認為，張志勇應該從他目前的工作中脫身，多到國外走走，去尋找發現新的商業機會，公司的未來。他想看到張志勇成為一個思考者，而不是執行者。
　　“我哪有時間啊，都排得滿滿的。”張志勇說。巨大的壓力讓張有時候會向李寧發出抱怨，但他不會把這種情緒帶到下屬面前。
　　CEO不僅僅要建立戰略，張志勇向李寧解釋，他也一定要執行戰略，只不過與下面每一層級的執行方法不同。CEO要到一線去看戰略執行的結果而不是只聽匯報。第二，公司文化環境的建立需要CEO的參予。與成熟的跨國公司不同，李寧正處于制度的建立中，這就需要CEO必須花時間去促進，幫助每個人實現從行為到制度到流程的轉變。
　　從2001年以來，李寧的門店數量由幾百家上升到4000多家，這也意味著公司的物流、資金流和信息流程都需要徹底變化，要讓戰略、人力、財務、IT與市場、產品、供應鏈完全匹配起來。這是一項浩大的工程。
　　張還背負著每個季度明確的業績壓力，并且兼任負責產品開發設計推廣的品牌總經理。生存是第一位的。“我處在這個轉變過程中，沒辦法，再過10年，可能就未必需要了。”
　　李寧同意張志勇的說法。他知道在生存與更高的理想之間首先應該選擇什么。“李寧品牌在這個過程中，可能要犧牲一代人。”他說。
　　但是他并未放棄自己的打算。“你得找一個品牌總經理，”他對張志勇說，“否則你既做不了真正的CEO，又做不好品牌。”
　　“不好找。”張志勇說。他希望李寧能暫時放下這個想法。他不認為自己能在短時間內找到一個既懂品牌又熟悉市場的人。
　　