危險(xiǎn)基因——發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)家群體的領(lǐng)導(dǎo)力缺陷

來源：時(shí)間：2008-03-11 18:04:58

　　Hay（合益）集團(tuán)聯(lián)手《中國企業(yè)家》的研究首次梳理繪制出中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的“基因圖譜”，而其中最值得警惕的是潛伏在他們身上的四大“危險(xiǎn)基因”
　　

　　2005年8月，在萬科董事長王石的牽線下，《中國企業(yè)家》開始與一個(gè)致力于改造全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“基因”的管理顧問公司聯(lián)手，共同完成一項(xiàng)為中國企業(yè)家這個(gè)群體繪制“基因圖譜”的工作。
　　這是怎樣一個(gè)計(jì)劃呢？時(shí)間可以追溯到上個(gè)世紀(jì)70年代，哈佛大學(xué)和全球著名的管理顧問公司Hay（合益）集團(tuán)開始了一項(xiàng)對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人評(píng)估、選拔、培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)研究；90年代，Hay（合益）集團(tuán)終于完成了全球卓越CEO的“基因”（即素質(zhì)模型）研究；2004年，Hay集團(tuán)前往印度，經(jīng)一年調(diào)研后發(fā)表的《印度卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)報(bào)告》甚至得到了印度總理的高度重視。
　　這次，這項(xiàng)計(jì)劃將目的地放在了中國。
　　在某種意義上，過去30年中國企業(yè)的興衰成敗史其實(shí)就是一部中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人成長史。他們憑借著個(gè)人的商業(yè)天才、雄心、欲望、鐵腕、勤奮、蔑視常規(guī)還有運(yùn)氣，造就了企業(yè)的成功，又幾乎是同樣的理由，阻礙了企業(yè)的前進(jìn)甚至將企業(yè)推入“黑暗的深淵”。他們是“領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)羊群的獅子”，卻苦于不能把“羊群變成一個(gè)獅群”。他們的成功離不開這個(gè)轉(zhuǎn)軌中的特殊市場環(huán)境，而他們的黑暗“原力”也往往來源于此。
　　迷茫、反思、悔恨甚至憤怒是《中國企業(yè)家》上反復(fù)出現(xiàn)的一些詞匯。盡管改革開放已經(jīng)過去了30年，但整個(gè)中國企業(yè)界仍然不是一個(gè)穩(wěn)定、健康、成熟的群體。過往的一切正如耶魯大學(xué)的著名漢學(xué)家史景遷在研究中國近現(xiàn)代史時(shí)曾經(jīng)說的：“我們所考察的歷史在其演進(jìn)的過程中充滿了崩潰與重構(gòu)、革命和進(jìn)化、征服和發(fā)展的循環(huán)交替。”
　　在過去的兩年，在《中國企業(yè)家》雜志的幫助下，Hay（合益）集團(tuán)對中國接近40位各行業(yè)頂尖企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人及其直接屬下進(jìn)行了深入的訪談，運(yùn)用了一系列先進(jìn)的研究工具，并借鑒中國一流商業(yè)觀察人士的意見，發(fā)現(xiàn)總結(jié)了這些優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的成功基因及其要害“軟肋”。可以說，這是迄今為止針對“中國企業(yè)家”這個(gè)群體所作的最全面的、定量和定性分析相結(jié)合的剖析解讀。而這個(gè)“中國卓越CEO領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型”（China CEO Competency Model）的確立,很可能成為一項(xiàng)宏偉工程的第一步。即“中國未來卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)計(jì)劃”。
　　那么，現(xiàn)在讓我們來看看，這個(gè)“基因圖譜”里究竟藏著什么樣的缺陷？
　　
　　他們的“黑暗面”
　　“中國式失敗”已經(jīng)成為一個(gè)獨(dú)特的詞匯。
　　在《中國企業(yè)家》報(bào)道的諸多“研究失敗”案例中，有太多似曾相識(shí)的失敗、不斷重復(fù)的錯(cuò)誤。財(cái)經(jīng)觀察家、《大敗局》系列的作者吳曉波一言以蔽之：“商業(yè)的戲劇性——神話、欲望、博弈、陰謀、報(bào)應(yīng)、輪回都一一地上演了”。在他看來，所有的企業(yè)敗局歸根結(jié)底就是兩條：一是違背了商業(yè)的基本規(guī)律，二是企業(yè)家欲望的膨脹。
　　而“中國卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)模型研究”發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人擁有四大“短板”，它們才是企業(yè)家“問題背后的問題”：
　　長于進(jìn)攻疏于防守。中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花費(fèi)大量時(shí)間和精力在融資或資本重組、收購兼并、市場擴(kuò)張或調(diào)整等進(jìn)攻性的活動(dòng)上，卻很少在人才培養(yǎng)和組織能力建設(shè)上下功夫。
　　高層團(tuán)隊(duì)管理不善。很多中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是“恩威并重”，“胡蘿卜加大棒”。“一把手”、“大家長”直接掌舵著企業(yè)的未來方向，下屬只需言聽計(jì)從即可。這導(dǎo)致了中國企業(yè)的高層團(tuán)隊(duì)成員也許對“老板”很忠誠，卻根本不清楚各自在戰(zhàn)略實(shí)施中的具體責(zé)任。由于沒有協(xié)調(diào)和明確分工，互相之間“不買賬”或“有心結(jié)”的情況卻比比皆是。
　　針對本土創(chuàng)新不足。太多的中國企業(yè)家是典型的機(jī)會(huì)主義者，他們擅長跑馬圈地，卻缺乏足夠的耐心精耕細(xì)作。在顯而易見的機(jī)會(huì)變得越來越少，競爭日益激烈而利潤水平不斷下降的情況下，他們就茫然失措了。
　　憑直覺而非重思考。直覺是重要的，特別是在過去顯而易見的機(jī)會(huì)俯拾皆是的時(shí)候，這種直覺式的信息處理和決策風(fēng)格確實(shí)可以帶來速度和效率。但很多中國企業(yè)家具有很強(qiáng)的成就欲。這種成就欲使得他們不滿足于在過去獲得的成功。但隨著業(yè)務(wù)日漸復(fù)雜，又偏好“憑直覺、拍腦袋”式的決策風(fēng)格，則很容易產(chǎn)生重大的決策錯(cuò)誤。

　　真正的危險(xiǎn)在于這四大素質(zhì)“短板”所產(chǎn)生的“個(gè)人英雄主義”模式。中國的成功企業(yè)家身上更多的是“創(chuàng)業(yè)家”的素質(zhì)。
　　波士頓大學(xué)教授約瑟夫•福史密斯認(rèn)為，這種模式的特點(diǎn)是“綜合了正式與非正式的權(quán)威，它使一位領(lǐng)導(dǎo)人成為問題的最終裁決者。”這種模式有著他的“光明面”，比如超越常人的遠(yuǎn)見卓識(shí)、快速執(zhí)行等。這種模式也有著與生俱來的“黑暗面”，比如缺乏高效的團(tuán)隊(duì)力、持續(xù)性的組織能力、團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新力等。
　　陳瑋則把這種領(lǐng)導(dǎo)模式稱為是“一頭獅子領(lǐng)著一群羊”，這種模式在一個(gè)劇變的、全球化的市場環(huán)境下已經(jīng)過時(shí)。“有的獅子，它自己也看不清未來。我們在訪談中發(fā)現(xiàn)，環(huán)境越來越復(fù)雜，對未來的判斷越來越難，以前一個(gè)人就可以判斷未來，現(xiàn)在領(lǐng)頭人也越來越看不清楚未來，這該怎么辦？”
　　更為致命的是，這種個(gè)人英雄模式嚴(yán)重阻礙了中國企業(yè)組織能力的升級(jí)。在陳瑋看來，中國很多企業(yè)還都是職能型的文化，特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)等級(jí)觀念、風(fēng)險(xiǎn)控制。但是，現(xiàn)在的客戶需求發(fā)生了很大的變化，優(yōu)秀企業(yè)一定要走向流程型的文化，或速度型的文化。其特點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)合作、快速反應(yīng)。“現(xiàn)在為什么許多中國企業(yè)在文化轉(zhuǎn)變的時(shí)候轉(zhuǎn)不過來呢？問題大多出在‘一把手’身上”。
　　一位民營鋼鐵公司董事長在訪談中對“一把手”的瓶頸深感憂慮，“我自己感覺按照我的能力和掌握的知識(shí)，我已經(jīng)到了極限。如何能突破自己，如何再上一個(gè)平臺(tái)，這對我來說是一個(gè)蠻嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。”
　　另一位知名房地產(chǎn)公司董事長在訪談中進(jìn)行了自省，并提出要“自我決策轉(zhuǎn)換”，“自我決策轉(zhuǎn)換就是由創(chuàng)業(yè)者變成一個(gè)制度的創(chuàng)造者，就是說你是去創(chuàng)造一個(gè)項(xiàng)目直接去經(jīng)營，還是變成一個(gè)制度的創(chuàng)造者。”
　　對企業(yè)家個(gè)人而言，“個(gè)人英雄”模式也帶來某種內(nèi)傷，那就是嚴(yán)重缺乏反饋機(jī)制。陳瑋在訪談中發(fā)現(xiàn)，“身居高位的人覺得，沒有太多的人愿意直截了當(dāng)?shù)亟o予反饋。如果是一個(gè)非常強(qiáng)制式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人，下屬更不會(huì)主動(dòng)給予反饋。而很多董事會(huì)，并不一定能夠給企業(yè)家以有價(jià)值的反饋。”
　　“中國企業(yè)家的最大短板是信仰，”在上海管理科學(xué)學(xué)會(huì)理事兼后現(xiàn)代管理專業(yè)委員會(huì)秘書長張羿看來，“快速增長使得企業(yè)家缺少一個(gè)終極目標(biāo)，很多企業(yè)家并不能回答‘做企業(yè)為什么’，這樣的話就不可能產(chǎn)生長期的目標(biāo)。”
　　
　　我們和他們
　　同樣的研究，不同的答案
　　中國、印度和歐美，全球化經(jīng)濟(jì)中的挑戰(zhàn)者與被挑戰(zhàn)者，究竟哪一方的CEO更強(qiáng)呢？
　　研究發(fā)現(xiàn)，三組CEO在思維分析方面幾乎并駕齊驅(qū)，而且差不多同樣沖勁十足。只是，歐美跨國企業(yè)CEO他們所表現(xiàn)出來的素質(zhì)廣泛性上比中國和印度的CEO更加全面一些。
　　不同國家的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點(diǎn)不同。印度企業(yè)家花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力進(jìn)行政府公關(guān)和創(chuàng)新活動(dòng)；而歐美企業(yè)家花費(fèi)大量的時(shí)間和精力在人才發(fā)展和扭轉(zhuǎn)走下坡路的企業(yè)上；而中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人將大量的時(shí)間花費(fèi)在融資投資和適應(yīng)市場的行為上（參見附圖）。
　　