跨國(guó)并購(gòu)中的“四輪驅(qū)動(dòng)”

來源：時(shí)間：2008-03-10 17:32:59

　　任何一次并購(gòu)都是一次利益的再分配，如果你不能夠讓參與的各方共同獲益，你的并購(gòu)也不可能再進(jìn)行下去
　　
　　萬向是以汽車零部件制造為主業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，對(duì)于萬向來說，跨國(guó)并購(gòu)談不上什么經(jīng)驗(yàn)。TCL是這個(gè)領(lǐng)域的英雄：做成功了往往并不真正對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)非常好，假如在過程當(dāng)中發(fā)生一些挫折，或者遇到一些問題，最后還能在底部把它拉起來，這可能是一種英雄的表現(xiàn)。
　　萬向所處的行業(yè)特點(diǎn)決定了跨國(guó)并購(gòu)的難度，在具體做法中也確實(shí)體現(xiàn)出公司的特點(diǎn)。1995年到1997年一季度，萬向在境外建立了三家公司，收購(gòu)了39家公司。通過整合，到去年年底只有18家公司，加上今年前一個(gè)季度，到今天為止是19家公司。
　　萬向并購(gòu)個(gè)案很小、量多、規(guī)模小，這跟行業(yè)有很大關(guān)系。現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)，尤其對(duì)汽車零部件來講，碰到同行，覺得中國(guó)在全球應(yīng)該有一定的優(yōu)勢(shì)，但海外畢竟有私募基金，前段時(shí)間發(fā)生的不管是通用還是福特的汽車零部件，私募基金會(huì)以很高的價(jià)格來解決。
　　作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，我們資金不多，到現(xiàn)在為止只有三百億總資產(chǎn)的規(guī)模，自己的資金不到兩百億，要進(jìn)行跨國(guó)收購(gòu)，這點(diǎn)錢很微弱。所以只能通過多收購(gòu)公司、收購(gòu)小公司來解決發(fā)展中的一些問題。因此萬向的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)對(duì)于發(fā)展中的企業(yè)更有價(jià)值，或者說如何通過并購(gòu)從一個(gè)小企業(yè)發(fā)展到中型企業(yè)。
　　萬向的收購(gòu)過程當(dāng)中有清楚的目標(biāo)，也追求簡(jiǎn)單的結(jié)果。圍繞目標(biāo)和結(jié)果，我們將具體的做法用四輪驅(qū)動(dòng)來形容。
　　
　　互補(bǔ)增值是收購(gòu)的出發(fā)點(diǎn)
　　
　　第一個(gè)輪子：互補(bǔ)增值是收購(gòu)的出發(fā)點(diǎn)。收購(gòu)雖然是投資行為，但是更重要的是將其理解為合作行為。合作的前提是互補(bǔ)，有了互補(bǔ)才能實(shí)現(xiàn)共享，達(dá)到共贏。
　　從錢到錢的財(cái)務(wù)性投資不是目的，只有資源互補(bǔ)創(chuàng)造的增值能力才是收購(gòu)成功的依據(jù)。很多人都在講雙贏，其實(shí)它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，往往在前期合作當(dāng)中是雙贏，結(jié)果當(dāng)中要能讓大家產(chǎn)生共享。
　　美國(guó)破產(chǎn)法庭上收購(gòu)的洛克福特公司使得我們第二年就開始盈利了，年平均投資回報(bào)率在100％以上。
　　我們的做法就是把雙方的資源進(jìn)行置換，前提是資源有充分的互補(bǔ)性。洛克福特的制造成本太高，我們把部分的產(chǎn)品或工序拿到中國(guó)來做，成本就降下來了；生產(chǎn)批量小，我們把國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的制造企業(yè)作為它的新增生產(chǎn)能力。同時(shí)我們充分利用它設(shè)計(jì)開發(fā)能力強(qiáng)的特點(diǎn)，轉(zhuǎn)型到以技術(shù)實(shí)力為核心，以服務(wù)為根本。這樣增值能力就顯現(xiàn)出來，一切就和諧了。
　　收購(gòu)應(yīng)該是長(zhǎng)遠(yuǎn)的。所以認(rèn)真做好一個(gè)項(xiàng)目，找到互補(bǔ)性，以及由于這種互補(bǔ)性所能創(chuàng)造的增值能力，是收購(gòu)的根本前提。
　　
　　團(tuán)隊(duì)是收購(gòu)的中心點(diǎn)
　　
　　第二個(gè)輪子：團(tuán)隊(duì)是收購(gòu)的中心點(diǎn)。有了互補(bǔ)就有了先天之利，但任何一項(xiàng)收購(gòu)，要把互補(bǔ)轉(zhuǎn)成真正的增值，團(tuán)隊(duì)是核心。所以盡管有好的資產(chǎn)、良好的互補(bǔ)性，但如果團(tuán)隊(duì)不合適，則不宜收購(gòu)。
　　比如去年我們考察一家美國(guó)同類企業(yè)，它是美國(guó)三大汽車廠的核心供應(yīng)商之一，年銷售額有兩億多美元，凈資產(chǎn)是七千多萬美元，技術(shù)非常領(lǐng)先。通過半年談判，收購(gòu)價(jià)已經(jīng)降到六百萬美元，但是最后還是放棄。原因就是我對(duì)他們的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)沒有足夠的信心。
　　跨國(guó)并購(gòu)某種程度上是因人成事。我們作為外來投資者，講本土化離不開本地人，管理輸出在收購(gòu)之時(shí)為時(shí)還早，千萬不能貪圖一時(shí)的低價(jià)貿(mào)然收購(gòu)，價(jià)差總是很有限的。因?yàn)樗彩莿?dòng)態(tài)的，所以始終牢記擺脫困境永遠(yuǎn)比解決困境容易得多，一定要細(xì)心評(píng)估團(tuán)隊(duì)，沒有好的團(tuán)隊(duì)寧愿放棄。可能這一條是我的性格，比較懶，不愿意做麻煩的事情。
　　
　　評(píng)估是收購(gòu)的著力點(diǎn)
　　
　　第三個(gè)輪子：評(píng)估是收購(gòu)的著力點(diǎn)。磨刀費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，但要砍柴，一定要磨好刀。在收購(gòu)中，要充分利用專業(yè)公司的經(jīng)驗(yàn)。
　　需要注意的是專業(yè)公司的經(jīng)驗(yàn)，而非中介機(jī)構(gòu)，兩者之間有一定區(qū)別。這些專業(yè)公司常常會(huì)為我們挖掘到一些意想不到的情況，此外我們還有一個(gè)公司自己配備的行業(yè)專家隊(duì)伍。
　　目前國(guó)際上還沒有一種公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估方法，不同的評(píng)估方法可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值評(píng)估，出現(xiàn)極大的差異。收購(gòu)企業(yè)在美國(guó)與國(guó)內(nèi)有很大差異，國(guó)內(nèi)企業(yè)通常按照凈資產(chǎn)收購(gòu)，尤其是國(guó)有企業(yè)，這使得評(píng)估重點(diǎn)在資產(chǎn)的真實(shí)上，中介公司往往也以此為衡量標(biāo)準(zhǔn)。
　　在美國(guó)，通常按企業(yè)的未來能力收購(gòu)，評(píng)估重點(diǎn)是收購(gòu)價(jià)格與相同金額的其他投資機(jī)會(huì)的比較。當(dāng)年我們因?yàn)闆]有錢，要做各種投資，決定在美國(guó)收購(gòu)油。當(dāng)時(shí)油價(jià)是22美元一桶，我們談下來的收購(gòu)價(jià)格很高，但基于專業(yè)公司的調(diào)研和行業(yè)專家的分析，認(rèn)為未來的油價(jià)一定上漲。這個(gè)案子是1998年做的，我們還是把它買下來，結(jié)果可想而知，我們賺了大錢，現(xiàn)在的油價(jià)在六七十美元一桶。
　　我想有時(shí)不管價(jià)格低還是高，要有自己的評(píng)判力。應(yīng)將評(píng)估作為投資，而不是成本來看待。好的一個(gè)項(xiàng)目反復(fù)琢磨，一年談不下來也不要緊，投資當(dāng)中不要急功近利，有些事放一放反而好。糾正一個(gè)錯(cuò)誤帶來的結(jié)果，比不犯這個(gè)錯(cuò)誤要難得多。
　　
　　風(fēng)險(xiǎn)是收購(gòu)的聚焦點(diǎn)
　　
　　第四個(gè)輪子：風(fēng)險(xiǎn)是收購(gòu)的聚焦點(diǎn)。相對(duì)于回報(bào)，風(fēng)險(xiǎn)的控制更為重要，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，包括法律風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、人事風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、客戶風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)等，一定要分析透，制定科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。有效地控制風(fēng)險(xiǎn)意味著積極地爭(zhēng)取回報(bào)。
　　比如我們收購(gòu)美國(guó)的一家公司，開始準(zhǔn)備收購(gòu)整個(gè)公司，深入分析后感覺沒有必要收購(gòu)全部，于是重新做了方案，決定局部收購(gòu)。經(jīng)過幾次磋商，我們收購(gòu)了它的技術(shù)、專利、品牌、市場(chǎng)、設(shè)備，得到了需要的有效部分，既沒有背上他們的歷史包袱，又控制了風(fēng)險(xiǎn)，而這個(gè)公司在我們收購(gòu)以后就清算了。所以回報(bào)低尚可補(bǔ)，通過自己的努力做掌控，風(fēng)險(xiǎn)大，則會(huì)一步錯(cuò)而步步錯(cuò)。
　　以上四點(diǎn)，我們稱為四輪驅(qū)動(dòng)。汽車前后輪都有動(dòng)力驅(qū)動(dòng)，可以按照行駛路面狀況的不同，將發(fā)動(dòng)機(jī)輸出流分別分布在汽車的前后輪上，提高汽車的行駛能力。
　　此外我們認(rèn)為跨國(guó)并購(gòu)必須堅(jiān)持“四個(gè)有利于”：第一是有利于員工。越有利于員工的事情，員工的積極性就越高。第二是有利于當(dāng)?shù)卣Ｈ澜绲恼夹枰蜗蠊こ獭＾k好企業(yè)，是為政府樹立的最好的形象工程。第三是有利于股東，企業(yè)增值是對(duì)股東最好的回報(bào)。第四是有利于社會(huì)。生產(chǎn)出好的商品，社會(huì)就認(rèn)可。我們?cè)诒泵朗召?gòu)的企業(yè)年投資平均回報(bào)率都在100％以上，我們?cè)跉W洲收購(gòu)的企業(yè)，年平均回報(bào)率在40％以上。
　　美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾獎(jiǎng)獲得者斯蒂格勒說，沒有一家美國(guó)大公司不是通過某種方式的兼并收購(gòu)而成長(zhǎng)起來的。同理，中國(guó)企業(yè)要想在全球化大背景下有大作為，跨國(guó)并購(gòu)是我們的必由之路。
　　從宏觀上講，并購(gòu)追求的是更大的發(fā)展，而和諧是發(fā)展的前提，沒有和諧就不可能有更大的發(fā)展；從微觀上講，任何一次并購(gòu)都是一次利益的再分配，如果你不能夠讓參與的各方共同獲益，你的并購(gòu)也不可能再進(jìn)行下去。
　　
　　（據(jù)6月1日“中外企業(yè)集團(tuán)國(guó)際年會(huì)2007”萬向集團(tuán)總裁魯偉鼎的發(fā)言編輯整理）
　　