中國制造斗膽多賣了三五塊

來源：時間：2008-03-05 16:44:02

　　最開始以勞動力價格低廉吸引了無數(shù)臺商做產(chǎn)業(yè)轉移的東莞，五六年前就感受到了勞動力缺乏的壓力，“不只是國家對勞工保護提高最低工資，華東的發(fā)展也分散了華南地區(qū)的勞動力，勞動力短缺使得工人實際工資不斷攀升。”在東莞打拼17年的東莞臺商協(xié)會秘書長張漢文告訴記者。他擁有的制鞋企業(yè)巧集集團工人平均工資1200元-1500元，遠遠高于東莞工人最低工資。
　　相比勞動力成本的上升和勞動力的短缺，更讓制造業(yè)主心驚肉跳的是原材料成本的上漲。紙業(yè)原材料漲價幅度最小，超過10%，加上附件，原料成本增長20%。玩具、家電行業(yè)的主要原料塑料，在石油價格不斷推高下，從兩年前的6000元/噸，漲到現(xiàn)在的14000元/噸，增長133%以上。家電小家電方面，一年之內，銅、鎳、鈷的價格上漲都超過 300%，銅的價格從今年年初到4月份，價格從3萬元/噸一度摸高9萬元/噸。紡織行業(yè)，蠶繭的價格也在三四年內不斷刷新歷史最高價格，2002年、2003年30000元/噸的干繭，現(xiàn)在是90000元/噸；生絲的價格從2004年底往上推動，2006年2月摸高35萬元/噸，漲幅也超過200%。
　　對于以出口為導向的制造業(yè)來說，人民幣升值和出口退稅的減少、取消是在成本上漲之上的雪上加霜。
　　成本上升，為了保持原有的利潤，則應該調高產(chǎn)品價格。如此簡單的商業(yè)邏輯在今年之前絕少在中國制造業(yè)體現(xiàn)。“你不做別人搶著做呢，不賺錢拿到客戶關系也好。”30年來，這種長期的內部惡性競爭鍛造了“中國價格”，這是中國制造的競爭力所在，也養(yǎng)成了中國制造的性格軟肋：遇到任何成本的上升，首先考慮的不是提高價格，而是自己能不能“內部消化”，實在不行，還可以降低利潤率。
　　所有的成品制造企業(yè)都感謝自己的上游——配件生產(chǎn)商。后者大多能夠通過提高效率、減少浪費、改進工藝的方式，替成品商“扛”了50%左右原材料價格上漲帶來的漲價壓力。但是，剩下的漲價壓力還是被傳遞到了制造商肩上。
　　“原來企業(yè)浪費現(xiàn)象還是有的，現(xiàn)在迫于成本壓力，從管理層到工人都在減少所有可以避免的浪費。通過工藝改進、技術進步、選擇更便宜的材料，降低用料成本。”以電表為主要產(chǎn)品的華立集團董事長汪力誠告訴記者，對于不斷上漲的工人工資，“沒辦法，只有裁員。”華立集團儀表公司從2004年5000多員工減少到2006年只有3000名員工，裁員比例超過40%。“這里面有產(chǎn)品結構調整的原因，有一些勞動力集中的產(chǎn)品我們不做了，雇員自然就可以減少了。另外，購買自動化機器，減少人員使用，也是降低成本的一種方法。總體來說，就是原來粗放型的、靠大量的勞動力的產(chǎn)品減少了，企業(yè)開始注重技術進步、工藝進步，通過自動化來減少對勞動力的依賴。” 通過內部挖潛、裁員和縮減利潤空間，華立消化了30%成本上漲的壓力。
　　美的電器則通過提高產(chǎn)品周轉效率的方式降低成本。“以前，美的從接到客戶的訂單到交貨需要四十五天的，現(xiàn)在就三十天。資金占用、損耗就都降低了。當然，這需要對整個研發(fā)、采購、制造到物流到發(fā)貨的系統(tǒng)重新梳理。”美的制冷集團總裁方洪波告訴記者。
　　從寧波慈溪向東開車一個小時，路上見到的除了貨車，就是奔馳、寶馬、沃爾沃等豪華車，沿途是萬變不離其宗的風景：拋丸機、變壓器等加工制造的小作坊。據(jù)說，在慈溪，30個人里面就有一個老板。可知慈溪制造業(yè)的興盛和規(guī)模之小。而就是在這樣一個普通的浙江縣城，居然出現(xiàn)了上海期貨交易所的大客戶。這位大客戶也從來沒有想成為資本豪客，只不過想繼續(xù)維持自己歐式電插線板全球第一的位席而已。
　　“2004年，我第一次到上海期貨交易所和上海金屬貿(mào)易公司。自己都不敢相信，我們要做期貨了。”宏一電子常務副總經(jīng)理董國平說起來仍舊帶著恍惚的笑意，然而事情說穿了非常簡單，公司生產(chǎn)的電插線板的主要原材料是銅，董事長沈國強看到國際銅價已經(jīng)觸底，反彈在即，他希望通過期貨遠期交易鎖定價格的方式，降低銅價格上漲帶來的外貿(mào)風險。另外，由于原料來自海外，產(chǎn)品出口時“核銷”不征不退，比原料來自國內征17退13的政策相比，又“拿回”了4個百分點。
　　期貨交易部分化解了宏一電子在接下來的銅價飆升中形成的成本壓力，但是，也帶來一個新問題，原來宏一購買的原材料是銅管，可以直接使用。通過期貨交易所拿到的是銅板，還需要加工后再使用，宏一只得再收購一家銅管拉絲工廠完成這一步驟。
　　“十多年前，企業(yè)就提出向管理要效益。這次成本漲價壓力太大，又重新梳理管理流程，就發(fā)現(xiàn)，其實通過管理降低成本的空間還有很大。”董國平告訴記者，現(xiàn)在宏一不是從成本推算價格，而是相反。如果客戶只能接受某個價格，那就要流程保證成本達到保證價格的點。“成本不僅僅是原材料，比如說，產(chǎn)品設計的機構、材料使用是不是最優(yōu)？每個花錢的部門是不是做到了最低消耗？都還有可以挖掘的空間。”
　　深圳寶山艾美特電器外銷部經(jīng)理邢莉明顯感覺今年的會比去年多了不止兩倍。“今天上午開了一個成本檢討會，下午又開了一個產(chǎn)能協(xié)調會。都是溝通在現(xiàn)在的形勢下，每個部門怎么落實控制成本的計劃。今年大家覺得壓力陡然就大起來了。”
　　邢莉告訴記者，公司去年春天專門成立了VT部門，針對每一個零件找替代品，或者研究節(jié)約成本、供應流程方面可以做哪些控制。今年又成立了CPC部門，對原材料進行核價，進行大宗購買和核銷。針對原材料的問題會召集部門討論，全部業(yè)務單位、采購單位、制造單位坐在一起，溝通現(xiàn)在買的材料漲到什么程度，還要買多少，價格控制在多少。原材料漲價促使企業(yè)全部業(yè)務單位、采購單位、制造單位都要不斷地坐在一起交流。如果價格漲不上去，就必須要求上游控制住成本。
　　即便是制造企業(yè)絞盡腦汁挖空心思降低成本，壓無可壓、減無可減之后仍舊存在著或多或少的價格缺口。繼續(xù)原有的價格就是無休止地賠錢了。
　　
　　漲價的底氣
　　
　　“中國制造已經(jīng)形成了新的競爭力，即便價格提高，也不會影響到中國制造的魅力。”
　　家電領域出口大戶格力、美的從人民幣升值之后就不斷調高出口報價。“一次5%，一次5%，廣交會直接提高10%。”美的制冷集團總裁方洪波告訴記者。而之所以可以從容提價，方洪波認為是因為美的的研發(fā)能力。“不只是因為現(xiàn)在成本上升，我們三年前就提出技術驅動，每年研發(fā)投入超過銷售額3%，集團層面有研發(fā)部，每個事業(yè)部門到具體每個產(chǎn)品項目組，都有研發(fā)人員，全集團研發(fā)人員近4000人。”
　　選擇今年走向海外可算是流年不利，創(chuàng)立10年的方太廚具第一次將產(chǎn)品推向海外就遇到了成本的全面上漲，不過，方太董事長茅理翔果斷地把原定價格上調了5%-10%。每年將銷售收入5%投入研發(fā)的方太擁有250多項廚具專利，其中16項技術在行業(yè)中處于絕對領先地位。堅持自主創(chuàng)造的茅理翔認為他沒有必要靠價格做競爭，更沒有犧牲贏得利潤的計劃。“雖然今年銷售額估計還只有500萬美元，但明年就會達到2000萬美元。”茅理翔說。
　　位于中國小商品交易之都義烏的浪莎襪業(yè)，產(chǎn)品分為兩類，一類是有專利技術獨我一家的，占3/4；剩下的則是普通襪子。每年生產(chǎn)銷售襪子的數(shù)量占全球的40%。“前者提價我非常有把握，因為我和客戶都清楚，這種產(chǎn)品的利潤率非常高，即便客戶不提價，仍舊有大把利潤。”浪莎集團副董事長翁榮弟告訴記者，至于后者，“我有很多生產(chǎn)線是別人沒有的，你買不買呢？如果便宜產(chǎn)品你到別處買，那特殊設備生產(chǎn)的產(chǎn)品我也可以考慮不賣給你。對不起，機器沒空。”
　　