向華為學習如何賣掉公司
來源：
時間：2008-03-04 17:48:23
對正處于產業轉型期的中國公司而言，學會賣掉公司的一部分甚至全部，已經成為一門必修課
如果一項業務已經成為雞肋，或者與戰略方向不合，該拿它怎么辦呢？華為的答案是：堅決賣掉！但同時有一個附加條件：賣個好價錢！
11月29日，華為將所持華為3COM的49%股份賣給3COM，變現8.8億美元的真金白銀。如果加上去年轉讓2%股份予3COM所得的2800萬美元，那么華為總共從華為3COM這一合資項目中套現逾9.08億美元。
3年前，華為同3COM公司成立這家合資公司時，3COM出資1.6億美元，而華為則以當時幾乎不賺錢的中低端的路由器和以太網交換機資產入股，并占51%的股份。如果比照3COM的出資作為華為的投入價值，則三年來一進一出，華為從財務上至少賺了約7.5億美元。
如果考慮無形的價值，則所賺更多：華為與3COM合資的主要原因之一，就是為了應對與思科的官司。盡管當時3COM的業務已經江河日下，但在美國還是一個很有說服力的品牌，與它合資無疑可以降低思科在知識產權上對其的質疑。后來，3COM總裁兼華為3COM董事長Bruce Claflin更是站在法庭上替華為辯解，這些對促成思科與華為的和解，應該發揮了重要的作用。
這次交易很容易讓人聯想起幾年前的另外一場交易。2001年5月，華為將旗下從事電源業務的安圣電氣（原華為電氣）以7.5億美元（折合現金人民幣60億元）賣給艾默生電氣。
把兩項交易聯系起來，你會得到怎樣的結論呢？你當然可以像任正非的fans那樣，對任的卓越戰略能力更加心悅誠服——他幾乎總能獲得某種未卜先知的能力，在公司最需要資金時候早就準備好某個不錯的變現資產，以彌補華為沒有上市的遺憾（2001年的變現為華為在電信業的冬天提供了一件不錯的“棉襖”，此次的變現也正值中國3G即將啟動、國際化高歌猛進，華為需要大量現金的時候）。
但筆者寧愿相信，這一切并非預先的精確戰略安排，而是像Frost & Sullivan（中國）公司總裁王煜全所說的，大有“天上掉餡餅”式的巧合之嫌。與其說它們是戰略思考的結果，不如說是華為對環境的敏銳與超強的反應能力共同作用的結果——當華為意識到某項業務已經成為雞肋或者與戰略方向不合時，它是不會為了撐面子而猶豫不決的，而是堅決出手！
無論是2001年出售電源業務，還是此次出售華為3COM的股份，實際上都應了這樣的判斷。就前一案例來說，早在1999年華為就已經確定要轉讓或剝離所有與核心業務、主流設備不相干的產品線，以便應對一個競爭更加激烈的電信設備市場，于是電源業務被列為首先要剝離的業務。再說華為3COM的項目，當時合資的另一個戰略意圖是華為可以借3COM在歐美的渠道幫助其實現國際化，但結果華為一定是失望的，因為時至今日，華為3COM的主要收入仍然來自中國市場，再說華為自己在歐美市場也在不斷突破，不久前又已收購了業務上與華為3COM有重疊的港灣網絡，因此華為3COM對它已經沒有什么戰略價值了。
兩個項目的決策都循著這樣的邏輯：環境變化——舊的戰略失效，新的戰略出臺——調整舊戰略下的資產布局。其它公司并非沒有意識到環境的變化，也并非沒有制定戰略的能力，但華為卻是鮮有的能夠快速執行新戰略的公司。
去年，華為曾經嘗試著以12億美元的出價收購英國老牌電信設備公司馬可尼，以便進一步提升自己在光通信領域的領先地位，但結果被愛立信搶了過去。當時華為算不得上是一個好買家。但華為電氣和華為3COM的案例卻證明華為堪稱頂尖的賣家——不但能夠套現大量現金，又多了或維系了一個國際知名的合作伙伴（艾默生和3COM都是國際上各自領域的知名公司），還能讓出售后的業務繼續發展（華為電源業務被艾默生整合后，一直發展良好，而3COM也被認為是華為3COM資產的最理想接盤手），而這對正在邁入全球頂級電信設備公司的華為而言，其帶來的影響力和形象改變，不輸于通過硬碰硬的市場競爭所得到的。
對正處于產業轉型期的中國公司而言，學會賣掉公司的一部分甚至全部，就像西門子、湯姆遜、阿爾卡特、IBM等一流跨國公司們所做的一樣，也越來越成為一門必修功課，而華為或許會成為一個不錯的老師。
你現在或許可以猜測，什么業務是華為下一步要賣掉的呢？
如果一項業務已經成為雞肋，或者與戰略方向不合，該拿它怎么辦呢？華為的答案是：堅決賣掉！但同時有一個附加條件：賣個好價錢！
11月29日，華為將所持華為3COM的49%股份賣給3COM，變現8.8億美元的真金白銀。如果加上去年轉讓2%股份予3COM所得的2800萬美元，那么華為總共從華為3COM這一合資項目中套現逾9.08億美元。
3年前，華為同3COM公司成立這家合資公司時，3COM出資1.6億美元，而華為則以當時幾乎不賺錢的中低端的路由器和以太網交換機資產入股，并占51%的股份。如果比照3COM的出資作為華為的投入價值，則三年來一進一出，華為從財務上至少賺了約7.5億美元。
如果考慮無形的價值，則所賺更多：華為與3COM合資的主要原因之一，就是為了應對與思科的官司。盡管當時3COM的業務已經江河日下，但在美國還是一個很有說服力的品牌，與它合資無疑可以降低思科在知識產權上對其的質疑。后來，3COM總裁兼華為3COM董事長Bruce Claflin更是站在法庭上替華為辯解，這些對促成思科與華為的和解，應該發揮了重要的作用。
這次交易很容易讓人聯想起幾年前的另外一場交易。2001年5月，華為將旗下從事電源業務的安圣電氣（原華為電氣）以7.5億美元（折合現金人民幣60億元）賣給艾默生電氣。
把兩項交易聯系起來，你會得到怎樣的結論呢？你當然可以像任正非的fans那樣，對任的卓越戰略能力更加心悅誠服——他幾乎總能獲得某種未卜先知的能力，在公司最需要資金時候早就準備好某個不錯的變現資產，以彌補華為沒有上市的遺憾（2001年的變現為華為在電信業的冬天提供了一件不錯的“棉襖”，此次的變現也正值中國3G即將啟動、國際化高歌猛進，華為需要大量現金的時候）。
但筆者寧愿相信，這一切并非預先的精確戰略安排，而是像Frost & Sullivan（中國）公司總裁王煜全所說的，大有“天上掉餡餅”式的巧合之嫌。與其說它們是戰略思考的結果，不如說是華為對環境的敏銳與超強的反應能力共同作用的結果——當華為意識到某項業務已經成為雞肋或者與戰略方向不合時，它是不會為了撐面子而猶豫不決的，而是堅決出手！
無論是2001年出售電源業務，還是此次出售華為3COM的股份，實際上都應了這樣的判斷。就前一案例來說，早在1999年華為就已經確定要轉讓或剝離所有與核心業務、主流設備不相干的產品線，以便應對一個競爭更加激烈的電信設備市場，于是電源業務被列為首先要剝離的業務。再說華為3COM的項目，當時合資的另一個戰略意圖是華為可以借3COM在歐美的渠道幫助其實現國際化，但結果華為一定是失望的，因為時至今日，華為3COM的主要收入仍然來自中國市場，再說華為自己在歐美市場也在不斷突破，不久前又已收購了業務上與華為3COM有重疊的港灣網絡，因此華為3COM對它已經沒有什么戰略價值了。
兩個項目的決策都循著這樣的邏輯：環境變化——舊的戰略失效，新的戰略出臺——調整舊戰略下的資產布局。其它公司并非沒有意識到環境的變化，也并非沒有制定戰略的能力，但華為卻是鮮有的能夠快速執行新戰略的公司。
去年，華為曾經嘗試著以12億美元的出價收購英國老牌電信設備公司馬可尼，以便進一步提升自己在光通信領域的領先地位，但結果被愛立信搶了過去。當時華為算不得上是一個好買家。但華為電氣和華為3COM的案例卻證明華為堪稱頂尖的賣家——不但能夠套現大量現金，又多了或維系了一個國際知名的合作伙伴（艾默生和3COM都是國際上各自領域的知名公司），還能讓出售后的業務繼續發展（華為電源業務被艾默生整合后，一直發展良好，而3COM也被認為是華為3COM資產的最理想接盤手），而這對正在邁入全球頂級電信設備公司的華為而言，其帶來的影響力和形象改變，不輸于通過硬碰硬的市場競爭所得到的。
對正處于產業轉型期的中國公司而言，學會賣掉公司的一部分甚至全部，就像西門子、湯姆遜、阿爾卡特、IBM等一流跨國公司們所做的一樣，也越來越成為一門必修功課，而華為或許會成為一個不錯的老師。
你現在或許可以猜測，什么業務是華為下一步要賣掉的呢？
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