重新發現ＩＴ外包

來源：時間：2008-03-03 11:34:11

　　企業應該如何確保在IT外包業務中拿回自己的價值份額？
　　你的IT外包合同是不是到了該續約的時候?你原以為可以從外包中獲得的好處是不是沒有成真？企業的商務背景是不是發生了徹底變化?如果你對以上任一問題的回答是肯定的，那現在就到了你對上一次IT外包舉措進行批判性審視的時候了。一般而言，如果一樁外包交易沒有實現預期，企業至少在下列的一個或幾個方面存在失策：

　　· 將外包視為簡單的一樁交易，而沒有將其看作對企業運作方式的一種根本性改變
　　· 當外包商允諾可以削減公司一定百分比的成本時，沒有從公司角度充分考慮交易的最優價值就對協議表示同意
　　·沒能對外包移交過程中出現的變革管理(Change Management)事宜做出預測及處理
　　·評估外包交易價值時沒有考慮到過渡、管理和終止的成本
　　·將成本數據透漏給參與競標的外包商，或者根本什么數據也不提供
　　·指望外包商能夠在通常的商業過程中發現并實現成本的進一步削減
　　·在外包合同簽訂之后才決定如何管理與外包商之間的關系
　　·以為企業永遠不會選擇退出合約，從而沒有對合同的退出壁壘加以充分考慮
　　如果你的企業已經犯下了上述錯誤，差不多就等于是把大量的利益拱手送人。而且，你還毫無必要地限制了企業在競爭中調整戰略的能力及對變化做出反應的能力。但是也別太沮喪：你并不是惟一犯錯誤的人。盡管IT外包多年來一直以不同的面貌活躍于企業之間(最近是隨需應變on demand外包模式)，但卻鮮有企業能真正掌握如何對IT外包進行計劃與實施。事實上，很多公司還在不斷地做出一些糟糕的決策，給企業價值帶來了不必要的破壞或減少。
　　我們認為，現在這些企業該學聰明一點了。因此，我們確定了有助于企業從IT外包中獲取更大收益的八種方法。這八種方法不僅僅適用于IT外包，也適用于更廣義的商業流程外包領域。
　　
　　方法1
　　發現價值、追隨價值
　　
　　外包能帶來很多潛在的優勢。這包括財務收益(通過降低運營成本實現的現金收益，以及通過資產轉移和資產負債表上相應折舊減少實現的非現金收益)、經濟收益(可以將固定成本轉化為可變成本的能力)、會計收益(資產賬面值的降低和費用的結構調整)、業績提升、能集中致力于核心競爭力的自由，和企業能力的提高(能利用更先進的技術或更優秀的專業技能)。
　　但外包既不是企業的默認選擇，也不是包治百病的靈藥。個別公司甚至把所有的IT都外包出去，希望能迅速實現成本削減，或者能解決那些企業自身看上去無法解決的問題。這樣的行為并不是明智的決策，而是絕望的表現。還有一些企業在缺乏有力的商業理由的情況下就決定將某些特定業務外包出去。它們中的大部分永遠都不知道企業到底實現了多大的成功，因為它們在一開始就不知道自己能獲得多大的潛在收益。在我們最近的工作中，有一家金融機構將幾項IT業務進行外包，試圖削減2000萬美元的IT成本。我們發現，盡管該企業的確實現了成本削減的目標，但和行業中的最佳水平相比，其1T成本還是高出1.5倍。實際上，這家金融機構是在自欺欺人。
　　為了解企業究竟能從外包中獲得多大的合理收益，你需要根據企業的經濟狀況、潛在供應商的經濟狀況以及企業需求對情況進行分析。尤其要對成本方面進行仔細分析——特別是那些隱性成本，如外包過渡、管理、終止的成本。事實上，一筆外包交易的認知價值(Perceivedvalue)和它的真實價值之間可能相去甚遠(參閱圖1)。我們發現，如果外包不能對現有成本實現至少30％的削減，那么該外包交易的收益很可能無法彌補過渡、管理和終結的成本，因而是得不償失的。
　　同時，你還應該考慮除了外包之外的其他選擇方案。特別當企業足夠大的時候，通過整合企業的數據中心，可以獲得與外包相類似的規模經濟效應。最后，還要認識到并非所有的IT業務都適合外包。應用軟件開發、支持、管理和基礎設施，都比較適合進行外包。但另一方面，IT的戰略、治理和架構則不應該全部外包出去。而即使只對其中的部分業務進行外包，也需要小心行事。
　　
　　方法2
　　把外包作為生命周期，而不是交易來管理
　　
　　當然了，很多公司和企業顧問都較為注重外包交易的必要條件：合同。然而，對法律條款的過分注重會妨礙你對其他要素的重視，從而阻礙你的企業從外包中獲取更多的好處(參閱圖2)。
　　為了保證在整個循環之內對外包關系的成功管理，我們建議首先把企業的IT采購戰略搞清楚，特別是你希望IT能達到的水平，以及這樣的IT與企業整體戰略之間的一致性。一旦外包被提上日程，就應該建立一支由來自業務部門、IT部門、人力資源部門和共享服務或共享流程部門的高級經理所組成的跨部門管理團隊。這支團隊負責確定外包能給企業帶來的價值，并保證這些價值能夠在外包過程中得到實現。這支團隊還要負責確定外包的領域，制定開展外包所必須進行的內部改革的進程表。
　　團隊的另一個重要任務就是，建立一個能夠對外包關系進行管理的組織。該組織會在與外包商的合作關系中承擔多項任務：將外包商的服務質量與行業中的最好水平進行比較；利用合同的靈活性，保證外包既能為企業不斷創造價值，又能滿足企業的發展要求；保有企業的談判能力，降低退出壁壘，使企業在未來也能從容進行多種外包方案的選擇。這一外包關系管理組織應該在合同簽訂之前就成立，使得該組織成員在選擇外包商和確定合同條款時能具有主人翁的心態。
　　只有對外包關系在從戰略制定到重新談判續約的整個周期范圍內部進行全面管理，你的企業才能獲得預期的利益。
　　
　　方法3
　　創造既競爭又合作的投標過程
　　
　　傳統的觀點認為，充滿競爭的投標過程能讓企業在與外包商的談判過程中實現最大的利益。然而，我們發現，投標過程的合作性也是至關重要的。企業應該與競標者一一密切合作，幫助他們自下而上建立成本模型、制作定價意向書。利用每位競標者的專業技能，為企業的IT、人力資源、定價、財務工程和其他必需業務部門設計最佳解決方案。然后，將這些方案在所有的競標者之中加以利用，使意向書的質量得到改善、整體競爭的水平得到提高。
　　但是，千萬不要把你的成本透露給競標者。否則的話，外包商們為了在競標中獲得成功，會簡單在原有成本基礎上進行一定百分比的削減，將此作為新的成本水平。但是，你要毫無保留地為他們提供商務環境、基礎設施以及外包要求方面的種種信息，幫助競標者在他們的規模、勞動力成本和合理利潤率水平上建立模型。這樣做能增加外包帶來價值的透明度，以及這些價值中有多大比例成了競標者的利潤的透明度。
　　
　　方法4
　　建立合作伙伴關系，而不是合同關系
　　
　　開放而合作的競標過程能讓你充分了解不同競標商的文化和價值。這一點很重要，因為你將在不久之后與選定的外包商在一系列復雜問題上進行密切合作。你甚至可能會因為諸如并購之類的意外事件而需要對外包交易進行重新協定。因此，你選擇的外包商，其文化和人員必須與你的企業相契合。
　　
　　方法5
　　對經濟效應進行壓力試驗(Pressure—Test)
　　
　　外包合同的談判通常是在靜態基礎，或者簡單線性增長預測的基礎上進行的。但這么做往往會帶來失敗。商業動態、企業對IT資源的需求，以及這些資源的市場價值都會隨著時間發生大幅波動。因此，合同的定價必須事先考慮到這些狀態變量，提升成本效率。
　　