李焜耀的放棄
來源：
時間：2008-02-29 09:30:45
一起看似完美的并購為什么會失控為一場災難？是什么讓這位曾經屢戰屢勝被同行稱為“超人”的企業家下定決心放棄？
一個創立僅5年的年輕亞洲品牌，收購一個有158年歷史的歐洲老牌公司的子業務，在收購后的1年后又突然宣布放棄，在德國和臺灣社會同時引起地震般的反響——這樣的商業事件，當事人自然刻骨銘心，而整個華人商界都在期待著他的反思。
“沒辦法，我不能再頂下去。頂下去公司風險太大，我不可以把公司帶入那樣危險的境地。”
2006年11月8日清晨，蘇州。李焜耀坐在蘇州明基（BenQ）辦公室桌前，語氣平靜而枯澀。這時距離他宣布放棄剛收購1年的德國西門子(Siemens)手機部門正好40天。此刻他似乎已從最初的痛苦中掙脫出來，整個上午接受《中國企業家》的專訪，冷靜梳理過去40天、過去1年這段震動臺灣乃至整個華人企業界、國際商界的歷程。
一個創立僅5年的年輕亞洲品牌，收購一個有158年歷史的歐洲老牌公司的子業務，在收購后的1年后又突然宣布放棄，在德國和臺灣社會同時引起地震般的反響——這樣的商業事件，當事人自然刻骨銘心，而整個華人商界都在期待著他的反思。
品牌是李焜耀的人生支柱。在代工文化盛行的臺灣企業界，做自己的品牌而且做成全球品牌，幾乎是一個過于奢侈的異端夢想。李焜耀倔強地做著這個夢。在代工領域打拼多年，他深知臺灣這種在全世界“游牧”尋找低成本基地的代工制造業的局限，在一篇題為《蒼狼終將消失》的短文中，他沉痛地寫道：“蒼狼最終在歷史上的下場都是會消失的，因為草原總有被吃盡的一天……只有懂得生活文明的人類，用更文明的手段、更有文化的思考、更具有歷史觀的企業經營模式，才有條件繼續生存下來。”為這個奢侈的夢想，他出宏碁、到蘇州、建BenQ品牌，短短3、4年走出了一片臺灣乃至整個中國企業界不多見的品牌大格局，直到1年前收購西門子手機業務。在臺灣商界，他很快成了英雄，但又很快成為“罪人”。
這一年到底發生了什么？堅強的李焜耀為什么會選擇放棄？品牌之路真的是可望而不可及的宿命嗎？李焜耀告訴我們：
——亞洲的消費型成長型品牌，要收購融合一個歐洲“汽車文化”式的老品牌，困難超乎想象。一個快速、彈性、機會型，一個穩健、規范、完美型，雙方的企業體系和社會體系相差太遠；
——明基此役可為中國企業提供三點教訓：買虧損事業，事先的資金準備一定要充足，三倍四倍可能都不夠；如果買的是大公司的一部分，進入之前就必須要求對方和母公司徹底切割，獨立運作一段時間，千萬不能先進去再切割；要換人，最好盡早換；
——品牌信念不會因此停步，反而更堅定。但是，在個人信念和公司風險之間，必須果斷做抉擇，哪怕個人聲譽受損。
“很辛苦了一場，但不是白白辛苦一場。這個事情我們沒有做好，但只是短期的，從長期來看我們一定會把它補回來。”說這番話時，李焜耀依然如既往般的冷靜、倔強，只是他的臉龐上已經增添了些許老年斑和皺紋，而眼神中也略帶疲憊。
愿賭服輸
“德國的管理團隊提供的踩剎車的承諾從來沒有兌現過”，這一點讓李焜耀感到很無奈
2006年8月24日，明基內湖總部大樓，14層的總裁會議室。剛從德國慕尼黑飛回臺灣參加明基第二季季報會議的德國人、明基手機公司CEO尤科盟（Clemens Joos），獨自一人步出會議室，臉色鐵青，不發一語。
會議室內，坐在主席位置上的李焜耀和另一位明基董事會的關鍵人物施振榮，心情更加沉重。
“失控”，這是李焜耀直覺能想到的惟一詞匯。經營狀況的惡化大大超出了他們的想象。根據明基法人說明會資料，明基上半年本業合并營業虧損達177億新臺幣，盡管公司從出讓光存儲部門給建興以及友達等轉投資企業獲得了可觀的收入，但合并后的凈虧損仍然達到75億新臺幣。
最主要的虧損來自于BenQ-Siemens。這個不斷增大的黑洞甚至已經開始威脅臺灣本部的健康。如果算上2005年第四季度的本業合并虧損（營業虧損90億新臺幣，凈虧損60億新臺幣），在并購西門子手機部門后的三個季度內，明基的營業虧損和凈虧損已經分別達到267億新臺幣和135億新臺幣。公司期末現金余額變化不大，今年第二季度期末現金余額約為89億新臺幣。
“德國的管理團隊提供的踩剎車的承諾從來沒有兌現過”，這一點讓李焜耀感到很無奈。而明基手機公司的CEO、原西門子手機留下來的少數幾個高層之一——尤科盟在對外就半年報發表評論時居然還表示，重整順利，并對圣誕旺季營業額樂觀。
明基的管理團隊估算了一下，要讓公司繼續運轉下去，就必須再補充至少4億美元的資本金。但董事會提出了一個明確的條件，必須在第四季度把虧損勢頭降下來，理由是如果第四季度這樣的銷售旺季都無法使局面得到改善，再多的補給也如同打水漂。
而資本市場在給明基施加壓力。JP摩根通信設備業分析師Kevin Chang在明基半年報發布的第二天，將明基的目標股價下調到6.5新臺幣，而當天明基的收盤價為18.95。他的理由是，明基的手機部門幾乎不能扭虧了，除非四個因素同時具備：一是在總出貨量增長的情況下，將運營性支出穩定在90億新臺幣；二是出貨量從第二季度的725萬部增加到1300萬部（增長80%）；三是將單部平均售價從第二季度的84美元提高到120美元（提高40%）；四是將毛利潤率從7%提高到20%。
“顯然要同時具備這四個因素，幾乎是不可能的事。”Kevin Chang說。
“還要扛下去嗎？”身為一個職業經理人和公司的董事長，李焜耀不得不反復問自己這個問題。當初，為了說服董事會里的反對這起收購的聲音，他曾經表示在一年內讓這家每天虧損120萬歐元的歐洲第二大手機制造商實現扭虧。如果現在放棄，他當然知道這意味著什么！他用整個職業生涯建立起來的常勝威名，包括管理層的其他同仁的職業聲譽會在一夜之間大打折扣。
他需要一位足夠冷靜和專業的人士給予意見。明基董事、在美國風投界摸爬滾打多年的莊仁川博士被請到德國，他的主要使命就是弄清虧損到底能不能控制下來，但是在對7、8兩個月的營業進行試算后發現，虧損勢頭非但沒有減緩，反而還在加快，原來打算將第四季度的虧損控制在1.5億歐元內，但現在看來至少是要超過2億歐元，而這意味著2007年第一季度情況會更糟糕。
在收購剛剛發生時，明基曾經預計2005年第四季度虧損1.5億歐元，2006年虧損5億歐元，并在2006年年底實現扭虧，這樣刨除西門子補貼的2.5億歐元，至少還要虧損4億歐元。為了防止整合效果的延后，公司決定準設兩倍的虧損額，也就是8億歐元，這樣即便2006年扭虧不理想，也可以再多堅持一年。而現在看來，到2006年年底，原來以雙倍預計設的“虧損準備金”，就可能全部耗盡。與此同時，股東用腳投票的結果是，過去的一年當中，明基的市值已蒸發掉了40%。
為了安全起見，李焜耀決定分拆自有品牌和代工業務，并將把代工業務獨立運營，在未來上市。顯然，分拆將有利于降低手機部門虧損對于明基整體的風險。
但即便如此，明基旗下各大業務分部的管理團隊也感覺壓力巨大，內部不滿驟增。“天天都有電話會議，他們希望把虧損控制下來。”李焜耀痛苦地承認，“他們都看不慣德國公司這種做法，人家辛苦掙錢，他們虧這么多。”
一個創立僅5年的年輕亞洲品牌，收購一個有158年歷史的歐洲老牌公司的子業務，在收購后的1年后又突然宣布放棄，在德國和臺灣社會同時引起地震般的反響——這樣的商業事件，當事人自然刻骨銘心，而整個華人商界都在期待著他的反思。
“沒辦法，我不能再頂下去。頂下去公司風險太大，我不可以把公司帶入那樣危險的境地。”
2006年11月8日清晨，蘇州。李焜耀坐在蘇州明基（BenQ）辦公室桌前，語氣平靜而枯澀。這時距離他宣布放棄剛收購1年的德國西門子(Siemens)手機部門正好40天。此刻他似乎已從最初的痛苦中掙脫出來，整個上午接受《中國企業家》的專訪，冷靜梳理過去40天、過去1年這段震動臺灣乃至整個華人企業界、國際商界的歷程。
一個創立僅5年的年輕亞洲品牌，收購一個有158年歷史的歐洲老牌公司的子業務，在收購后的1年后又突然宣布放棄，在德國和臺灣社會同時引起地震般的反響——這樣的商業事件，當事人自然刻骨銘心，而整個華人商界都在期待著他的反思。
品牌是李焜耀的人生支柱。在代工文化盛行的臺灣企業界，做自己的品牌而且做成全球品牌，幾乎是一個過于奢侈的異端夢想。李焜耀倔強地做著這個夢。在代工領域打拼多年，他深知臺灣這種在全世界“游牧”尋找低成本基地的代工制造業的局限，在一篇題為《蒼狼終將消失》的短文中，他沉痛地寫道：“蒼狼最終在歷史上的下場都是會消失的，因為草原總有被吃盡的一天……只有懂得生活文明的人類，用更文明的手段、更有文化的思考、更具有歷史觀的企業經營模式，才有條件繼續生存下來。”為這個奢侈的夢想，他出宏碁、到蘇州、建BenQ品牌，短短3、4年走出了一片臺灣乃至整個中國企業界不多見的品牌大格局，直到1年前收購西門子手機業務。在臺灣商界，他很快成了英雄，但又很快成為“罪人”。
這一年到底發生了什么？堅強的李焜耀為什么會選擇放棄？品牌之路真的是可望而不可及的宿命嗎？李焜耀告訴我們：
——亞洲的消費型成長型品牌，要收購融合一個歐洲“汽車文化”式的老品牌，困難超乎想象。一個快速、彈性、機會型，一個穩健、規范、完美型，雙方的企業體系和社會體系相差太遠；
——明基此役可為中國企業提供三點教訓：買虧損事業，事先的資金準備一定要充足，三倍四倍可能都不夠；如果買的是大公司的一部分，進入之前就必須要求對方和母公司徹底切割，獨立運作一段時間，千萬不能先進去再切割；要換人，最好盡早換；
——品牌信念不會因此停步，反而更堅定。但是，在個人信念和公司風險之間，必須果斷做抉擇，哪怕個人聲譽受損。
“很辛苦了一場，但不是白白辛苦一場。這個事情我們沒有做好，但只是短期的，從長期來看我們一定會把它補回來。”說這番話時，李焜耀依然如既往般的冷靜、倔強，只是他的臉龐上已經增添了些許老年斑和皺紋，而眼神中也略帶疲憊。
愿賭服輸
“德國的管理團隊提供的踩剎車的承諾從來沒有兌現過”，這一點讓李焜耀感到很無奈
2006年8月24日，明基內湖總部大樓，14層的總裁會議室。剛從德國慕尼黑飛回臺灣參加明基第二季季報會議的德國人、明基手機公司CEO尤科盟（Clemens Joos），獨自一人步出會議室，臉色鐵青，不發一語。
會議室內，坐在主席位置上的李焜耀和另一位明基董事會的關鍵人物施振榮，心情更加沉重。
“失控”，這是李焜耀直覺能想到的惟一詞匯。經營狀況的惡化大大超出了他們的想象。根據明基法人說明會資料，明基上半年本業合并營業虧損達177億新臺幣，盡管公司從出讓光存儲部門給建興以及友達等轉投資企業獲得了可觀的收入，但合并后的凈虧損仍然達到75億新臺幣。
最主要的虧損來自于BenQ-Siemens。這個不斷增大的黑洞甚至已經開始威脅臺灣本部的健康。如果算上2005年第四季度的本業合并虧損（營業虧損90億新臺幣，凈虧損60億新臺幣），在并購西門子手機部門后的三個季度內，明基的營業虧損和凈虧損已經分別達到267億新臺幣和135億新臺幣。公司期末現金余額變化不大，今年第二季度期末現金余額約為89億新臺幣。
“德國的管理團隊提供的踩剎車的承諾從來沒有兌現過”，這一點讓李焜耀感到很無奈。而明基手機公司的CEO、原西門子手機留下來的少數幾個高層之一——尤科盟在對外就半年報發表評論時居然還表示，重整順利，并對圣誕旺季營業額樂觀。
明基的管理團隊估算了一下，要讓公司繼續運轉下去，就必須再補充至少4億美元的資本金。但董事會提出了一個明確的條件，必須在第四季度把虧損勢頭降下來，理由是如果第四季度這樣的銷售旺季都無法使局面得到改善，再多的補給也如同打水漂。
而資本市場在給明基施加壓力。JP摩根通信設備業分析師Kevin Chang在明基半年報發布的第二天，將明基的目標股價下調到6.5新臺幣，而當天明基的收盤價為18.95。他的理由是，明基的手機部門幾乎不能扭虧了，除非四個因素同時具備：一是在總出貨量增長的情況下，將運營性支出穩定在90億新臺幣；二是出貨量從第二季度的725萬部增加到1300萬部（增長80%）；三是將單部平均售價從第二季度的84美元提高到120美元（提高40%）；四是將毛利潤率從7%提高到20%。
“顯然要同時具備這四個因素，幾乎是不可能的事。”Kevin Chang說。
“還要扛下去嗎？”身為一個職業經理人和公司的董事長，李焜耀不得不反復問自己這個問題。當初，為了說服董事會里的反對這起收購的聲音，他曾經表示在一年內讓這家每天虧損120萬歐元的歐洲第二大手機制造商實現扭虧。如果現在放棄，他當然知道這意味著什么！他用整個職業生涯建立起來的常勝威名，包括管理層的其他同仁的職業聲譽會在一夜之間大打折扣。
他需要一位足夠冷靜和專業的人士給予意見。明基董事、在美國風投界摸爬滾打多年的莊仁川博士被請到德國，他的主要使命就是弄清虧損到底能不能控制下來，但是在對7、8兩個月的營業進行試算后發現，虧損勢頭非但沒有減緩，反而還在加快，原來打算將第四季度的虧損控制在1.5億歐元內，但現在看來至少是要超過2億歐元，而這意味著2007年第一季度情況會更糟糕。
在收購剛剛發生時，明基曾經預計2005年第四季度虧損1.5億歐元，2006年虧損5億歐元，并在2006年年底實現扭虧，這樣刨除西門子補貼的2.5億歐元，至少還要虧損4億歐元。為了防止整合效果的延后，公司決定準設兩倍的虧損額，也就是8億歐元，這樣即便2006年扭虧不理想，也可以再多堅持一年。而現在看來，到2006年年底，原來以雙倍預計設的“虧損準備金”，就可能全部耗盡。與此同時，股東用腳投票的結果是，過去的一年當中，明基的市值已蒸發掉了40%。
為了安全起見，李焜耀決定分拆自有品牌和代工業務，并將把代工業務獨立運營，在未來上市。顯然，分拆將有利于降低手機部門虧損對于明基整體的風險。
但即便如此，明基旗下各大業務分部的管理團隊也感覺壓力巨大，內部不滿驟增。“天天都有電話會議，他們希望把虧損控制下來。”李焜耀痛苦地承認，“他們都看不慣德國公司這種做法，人家辛苦掙錢，他們虧這么多。”
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