收購“凱雷”，還是打造“ＧＩＣ”？

來源：時間：2008-02-26 10:36:36

　　徐工事件凸顯出我國長期資本不足的困境，當此危急時刻，中央匯金公司及其代表的國家戰略性資本能否拿出足夠的勇氣和智慧？
　　“徐工事件”已成騎虎難下之勢。據悉，按照凱雷與徐工方面簽署的股權轉讓協議，2006年10月25日前，如果徐工方面不能完成股權過戶手續，徐工集團應向凱雷支付6000萬美元違約金。
　　一邊是新型工業化需要國際資本的參與，一邊是國內各界批撻外資“斬首式”收購的洶洶輿論，中國政府陷入了兩難選擇。事實上，美國商務部副部長富蘭克林·拉文訪華時，就在公開場合呼吁我國政府按照“商業原則”處理凱雷收購徐工的交易。前不久，凱雷老板魯賓斯坦來華攻關，我在與其晤談時，忽然萌生了一個想法：拉文不是說要按照“商業原則”處理徐工案嗎？我們歡迎凱雷進來，但按照“商業原則”辦事，我們也要進入凱雷。

　　經過徐工事件，“凱雷”其實已經符號化了，代表著來中國淘金的國際頂級私募基金。毋庸置疑，私募基金雖然只有短短三十多年發展歷史，但已經占據了國際資本配置金字塔的頂端。我們要想在國際資本配置乃至國際經濟資源配置中獲得與經濟總量相稱的地位，就要發展自己的私募基金事業。怎么發展？我認為，有“拿來主義”和“自力更生”兩條路。
　　一是收購凱雷。從思辨的角度講，徐工事件其實為我們收購凱雷提供了最好的契機。當然，包括凱雷在內的私募基金絕大多數是有限合伙制的，不能像收購一家公眾公司那樣霸王硬上弓。但是，既然是按照“商業原則”辦事，凱雷沒有理由拒絕合理、合法的投資者。中國政府控制的資本可以以LP（限制合伙人）的身份加入到凱雷里去。再往遠了想，中國政府憑借巨無霸級的資本甚至有可能把凱雷改造成一個公眾公司并獲得對其的控制權。實際上，高盛直到上世紀九十年代初還是合伙企業，但后來不也轉成上市公司了嗎？
　　二是打造中國的GIC（新加坡政府投資公司），這個思路其實是“收購凱雷”的延續。GIC是新加坡國家外匯儲備的管理公司，成立于1981年，時值李光耀推動新加坡國家戰略由“陸基戰略”向“海洋戰略”轉型。GIC的業務包括兩部分：一是直接境外投資業務；二是通過LP方式進入私募基金，成為“基金的基金”。GIC成立之初，新加坡財政投入了200億美元左右，今天，其資本規模已高達1000億美元。從GIC二十年來的發展歷程看，它不僅僅是新加坡外匯儲備管理的重要工具，更是新加坡發展成為世界貿易和金融中心的一招“手筋”。
　　據最新數據，中國外匯儲備即將突破一萬億美元大關，其中九成投資于美國長債。理論上中國的外匯儲備有多少可以用來收購“凱雷”或打造“GIC”呢？按照夏斌老師的算法，這部分自由外匯儲備在3500億到4500億美元之間。
　　3500億美元外匯儲備能干多少事呢？中央匯金公司注資中國建設銀行，為我們提供了一個盤活外匯儲備的經典案例。2003年底，匯金公司投資建行200億美元，占當時建行股份86.13%。一年后，建行向匯金公司貢獻了400億元人民幣的凈利潤，也就是說，匯金公司此項投資的當年回報率達16.5%左右。如果按照2006年6月1日收市價格計算，建設銀行市值為7527億港元，匯金公司投資建行的回報率超過了300%。
　　然而，匯金公司的投資行為并非完全市場化的。到目前為止，其投資領域僅限于國有特大型金融機構。這些投資目標均為原政策壟斷領域，其投資收益率遞減趨勢非常快，且經營波動性與宏觀經濟周期高度同步。因此，無論從利益最大化角度還是分散風險角度講，匯金公司以往的投資經營業績是很難重復的。
　　當前，產業整合濃縮了中國經濟結構性調整的精髓。隨著中國經濟融入全球的速度加快，本土產業整合亦成為當務之急。新加坡同樣是國有經濟占主導地位的國家，但是，GIC并沒有因為國有經濟的主導格局，而把投資方向局限在本土國有企業身上。實際上，GIC經典的投資案例大都發生在本土之外，而且相當多的是那些活躍的私人企業。如它在國際網絡設備巨擎思科上的投資，使其獲利7000%；而在數據通信公司Equant身上亦獲得近15倍的回報率；此外，GIC通過對凱雷、貝恩等國際私募基金巨頭的投資，獲得了國際資本配置的話語權，這種收獲更是難以用現金利益來衡量的。
　　徐工事件已經凸顯出我國產業整合所面臨的長期資本不足的困境，當此危急時刻，中央匯金公司及其代表的國家戰略性資本能否拿出足夠的勇氣和智慧呢？