飛利浦：以三Ａ計劃謀變

來源：時間：2008-02-24 20:14:56

　　再者，組織符合戰略變革。三種戰略都有相應適合的組織。適應戰略注重本土化和當地相應度，在組織結構圖上一般可選擇總部、亞太區、北美區、歐洲區等形式，各區又分子公司，每一個子公司都有完整的產品研發、生產和營銷體系，各區互相聯系少。聚合戰略強調規模經濟和標準化生產，一般選擇矩形組織結構，把產品、地區或職能作為矩陣的兩個維度。飛利浦的PPS、IT資源共享以及其中的TOP小組，跨區進行資源整合，是聚合戰略在組織上的創新。利用國家或區域市場之間的差異謀取最大利益，可把供應鏈的各個環節部署在不同地區。飛利浦注重套利，為了削減成本，在2007年將盡快將LCD組裝工廠遷移至中國。到2009年，全球80%以上的液晶模組產能將轉移到中國。
　　

　　最后，借助外來力量。在整個變革的TOP計劃中，飛利浦借助普華永道的咨詢小組來保證計劃的執行和監督。另外，在切割業務流程中，適當的業務外包有助于降低成本，這在PSS計劃中體現明顯。自我革新的動力在上層很足，但在執行層面可能貫徹不足。很多企業變革失敗往往不是方向性問題，而是具體的執行層面，借助外力，顯示了高層變革的決心，也能確保貫徹執行。
　　
　　飛利浦ＴＯＰ——聚合是否完美
　　
　　一個戰略的成功與否，財務報表是最好的判斷。在TOP計劃之前的1985-1999年，飛利浦年度收入幾乎處于停滯。2000年，飛利浦業績創下了最佳歷史紀錄，實現銷售額 407 億美元，凈利潤34 億美元。2003年實現扭虧為盈，公司凈利潤達到了8.87億美元。2005年飛利浦凈贏利達35億美元，2006年銷售額比2005年同期增長了6%。飛利浦高層相信2007年營業額增長5%至6%、稅前利潤率不低于7.5%的目標可以達到。
　　飛利浦的戰略的成功取決于兩點：產業利潤是否高，公司成本是否控制得當。在第一點上，Pankaj Ghemawat對飛利浦進入醫療影像業表示了擔憂，GE、西門子在研發和勞動力投入上飛利浦更有優勢，他建議飛利浦轉向家庭醫療。但Pankaj Ghemawat忽略了一點，也就是飛利浦目前應用的策略--集中進入中低端、但醫療需求大的發展中國家。那么，飛利浦相對于GE和西門子的弱勢，可以用較早進入中低端市場的優勢來彌補。
　　在公司成本控制上，飛利浦用“聚合”戰略盡量統一各地區部門以達到規模效益和降低成本。20世紀80年代，寶潔公司也面臨同樣問題，將各部門生硬地套入矩形組織的框架，那么，飛利浦是否能在聚合過程中避免犯類似錯誤，或者在較短時間內及時糾正？
　　市場之戰，時間證明一切。
　　（作者為暨南大學創業與經濟實驗中心研究員）
　　