飛利浦：以三Ａ計(jì)劃謀變

來源：時(shí)間：2008-02-24 20:14:56

　　近年來，荷蘭皇家飛利浦集團(tuán)似乎一直熱衷于并購。2005年飛利浦以2.8億美元收購Stentor；2006年1月又以7.5億美元收購Lifeline Systems ；2006年8月飛利浦以43.5億美元出售半導(dǎo)體部門80.1%股份；2007年2月正式將全球手機(jī)業(yè)務(wù)25%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給CEC（中國電子）；其實(shí)，收購僅僅是飛利浦TOP計(jì)劃中的一部分。那么什么是飛利浦的TOP計(jì)劃？該計(jì)劃背后又是什么？
　　
　　TOP計(jì)劃助飛利浦轉(zhuǎn)型
　　
　　

　　自1891誕生至今，飛利浦已是世界上最“家大業(yè)大”的跨國公司之一，經(jīng)營范圍包括照明、彩電、音響、半導(dǎo)體、醫(yī)療和移動(dòng)通信等，在全球50多個(gè)國家建立了65個(gè)地區(qū)總部和辦事處，擁有約16萬員工。但由于業(yè)務(wù)過于多元化，主業(yè)模糊不清、部分核心產(chǎn)品盈利能力不高，在1985-1999年的財(cái)務(wù)報(bào)表上，飛利浦年度收入幾乎處于停滯。
　　2001新CEO柯慈雷上任后大刀闊斧改革，提出“一個(gè)飛利浦”的TOP（Transforming into One Philips）計(jì)劃，以“極簡(jiǎn)主義”為主線，飛利浦開始著手戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。簡(jiǎn)而言之，TOP可概括于文化、領(lǐng)域、組織三個(gè)層次。
　　
　　文化：“精于心，簡(jiǎn)于形”
　　2004年9月13日，飛利浦在全球同時(shí)發(fā)布了新的品牌戰(zhàn)略“精于心，簡(jiǎn)于形”（Sense and Simplicity）。在飛利浦所有的廣告、產(chǎn)品包裝和其他宣傳品上，除了“PHILIPS”這個(gè)標(biāo)識(shí)，還在相應(yīng)的位置配上了這句“Sense and Simplicity”，不但闡述了“一個(gè)飛利浦”的精簡(jiǎn)理念，同時(shí)塑造飛利浦全球統(tǒng)一形象。飛利浦，百歲老人的謀變，必然帶來理念上的更新，使得所有的戰(zhàn)略步驟都統(tǒng)一于核心品牌理念之下。
　　
　　領(lǐng)域：“醫(yī)療保健、時(shí)尚生活和核心技術(shù)”
　　2001年，飛利浦把下屬的13個(gè)生產(chǎn)部門精編為5個(gè)，分別為醫(yī)療系統(tǒng)、家庭小電器、消費(fèi)電子、照明及半導(dǎo)體。2003年，又把五大部門集中在醫(yī)療保健、時(shí)尚生活和核心技術(shù)三大領(lǐng)域，不斷剝離利潤(rùn)率較低的IT業(yè)、消費(fèi)電子業(yè)，并把醫(yī)療系統(tǒng)作為重要發(fā)展領(lǐng)域。
　　構(gòu)建一個(gè)清晰的架構(gòu)，以現(xiàn)實(shí)盈利的需要，飛利浦開始通過購并、剝離等方式對(duì)公司進(jìn)行重新整合， 2002年3月，飛利浦CEO柯慈雷把語音處理電話制造業(yè)務(wù)部及相關(guān)專利出售；2002年8月，飛利浦又將其通訊、安全及圖像業(yè)務(wù)部出售，2004年將PC 顯示器及部分純平電視業(yè)務(wù)出售；2005年又將半導(dǎo)體業(yè)務(wù)剝離。
　　與此形成對(duì)照的是，飛利浦一直在加大進(jìn)入醫(yī)療產(chǎn)品行業(yè)的力度。從1998年以來，飛利浦不斷并購醫(yī)療企業(yè)，使其醫(yī)療系統(tǒng)在全球醫(yī)療成像、監(jiān)控、信息和服務(wù)市場(chǎng)上占據(jù)了有利地位。
　　同時(shí)，飛利浦將目光放在中低端、但醫(yī)療需求大的發(fā)展中國家。2004年5月與東軟合資成立的合資公司，借助合資企業(yè)生產(chǎn)的中低端產(chǎn)品，飛利浦把這些產(chǎn)品銷往多個(gè)發(fā)展中國家。
　　

　　2005年飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)收入達(dá)76億美元，與1998年的6%相比，占到了飛利浦總收入的21％。美國營銷咨詢公司Klein Biomedical(KBC)報(bào)告指出，2005年飛利浦醫(yī)療公司超聲波市場(chǎng)營銷份額占美國市場(chǎng)的26%。飛利浦公司盈利年度增長(zhǎng)率12%。在X光線學(xué)市場(chǎng)的份額增加了2個(gè)百分點(diǎn)。在心臟學(xué)儀器市場(chǎng)，2005市場(chǎng)收入增加10%。
　　
　　組織：“服務(wù)共享”整合
　　
　　TOP的核心是對(duì)外強(qiáng)調(diào)飛利浦的統(tǒng)一性，對(duì)內(nèi)通過“服務(wù)共享”整合企業(yè)內(nèi)部IT、組織構(gòu)架、人力資源、采購以及其他綜合管理部門，大力簡(jiǎn)化運(yùn)作程序。對(duì)非重心部分實(shí)行外包或服務(wù)共享，削減公司管理費(fèi)用。
　　中國是飛利浦全球范圍內(nèi)僅次于美國的第二大市場(chǎng)，目前在中國有35家獨(dú)資、合資公司，總部位于上海。飛利浦在2003年在上海建立整合中心，把人力資源共享服務(wù)PPS（Philips People Service）作為中國TOP計(jì)劃的切入點(diǎn)。
　　TOP計(jì)劃持續(xù)深入整合企業(yè)內(nèi)部資源。特別是組織設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)處理上。飛利浦在亞洲地區(qū)共五個(gè)分區(qū)：中國、韓國、日本、印度和東盟，根據(jù)分區(qū)不同，有些時(shí)候飛利浦是將資源由幾個(gè)國家分享，而有些時(shí)候則不是。如在曼谷建立一個(gè)會(huì)計(jì)中心來處理整個(gè)亞洲的會(huì)計(jì)事務(wù)，中國市場(chǎng)的龐大，飛利浦將在上海單獨(dú)建立一個(gè)會(huì)計(jì)中心。
　　飛利浦也2005 年在上海首先建立了IT中心，飛利浦所有中國分支的IT功能都通過這個(gè)中心實(shí)現(xiàn)工廠資源共享。
　　在一系列的整合之后，出于成本和效率的需要，飛利浦將逐步把一些部門外包出去的依據(jù)。
　　皇家飛利浦財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，公司在2003年下半年扭虧為盈，2005年全球營運(yùn)利潤(rùn)達(dá)17.7億歐元，比2004年增長(zhǎng)10%。
　　
　　實(shí)行：三Ａ戰(zhàn)略
　　
　　一個(gè)跨國公司面臨的最大挑戰(zhàn)，必然是對(duì)全球跨邊界差異的管理，通過全球資源的調(diào)整，獲取可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。飛利浦謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就必須站在金字塔頂端，從全球戰(zhàn)略角度對(duì)分散在在50多個(gè)國家的人力、物力、財(cái)力進(jìn)行重新配置。那么，TOP計(jì)劃就可看作飛利浦在這一戰(zhàn)略下的策略選擇及具體執(zhí)行計(jì)劃。Pankaj Ghemawat是美國哈佛商學(xué)院及西班牙IESE商學(xué)院教授，他認(rèn)為跨國公司的戰(zhàn)略可分為適應(yīng)、聚合和套利三種并提出戰(zhàn)略管理“三A”模型思想，。由飛利浦TOP中可看出，作為謀求變革的跨國巨頭，飛利浦正是實(shí)行了其中一種戰(zhàn)略。
　　
　　什么是“三Ａ”戰(zhàn)略
　　“適應(yīng)”是盡可能提高當(dāng)?shù)仨憫?yīng)度，達(dá)到增加銷售收入和擴(kuò)大市場(chǎng)份額。最常見的做法是在每一個(gè)地區(qū)設(shè)立一個(gè)本土公司，每家公司都有完整的供應(yīng)鏈�！熬酆稀笔墙^(qū)域公司或全球公司，以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，采取這種做法的公司對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，并把開發(fā)和生產(chǎn)流程集中在一起�！疤桌笔堑谌N戰(zhàn)略，它是利用國家或區(qū)域市場(chǎng)之間的差異謀取最大利益，一般是把供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)部署在不同地區(qū)，如把生產(chǎn)部門置于東亞，而銷售則在美國。具體詳見圖。
　　

　　管理者可以借助３A角形來判斷哪一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合對(duì)公司或整個(gè)行業(yè)有利。公司損益表上的費(fèi)用支出，為每一個(gè)戰(zhàn)略的重要性提供了依據(jù)。如果公司的廣告支出很大，則必須對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的情況做出迅速反應(yīng)。研發(fā)成本很高的公司，固定成本投入大，可能要通過聚合來提高規(guī)模效益。對(duì)于勞動(dòng)力密集型的公司，套利就顯得特別重要。通過三種費(fèi)用的計(jì)算，可以估計(jì)三種戰(zhàn)略的對(duì)公司的重要性。廣告成本、研發(fā)成本占銷售收入的比重很少超過10％，而勞動(dòng)力成本的最大比重幾乎接近100％。如果公司的任何一項(xiàng)收入超過中位數(shù)，管理者就應(yīng)予以重視，如果超過九分位數(shù)，那就更不可忽視。
　　從飛利浦TOP計(jì)劃的內(nèi)容來看，飛利浦在應(yīng)用聚合戰(zhàn)略�？v觀飛利浦的歷史，從最初的多元化發(fā)展本土適應(yīng)，到目前的“精于心，簡(jiǎn)于形”的并購集中，飛利浦的TOP計(jì)劃正可以用“聚合為主，適應(yīng)為次，兼顧套利”來形容。
　　
　　飛利浦如何應(yīng)用三Ａ戰(zhàn)略
　　第一，集中一個(gè)或兩個(gè)“A”。從飛利浦的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型看來，一個(gè)跨國公司的戰(zhàn)略改變是一個(gè)漫長(zhǎng)艱巨的過程，世界上除了GE之外，幾乎沒有一家公司能同時(shí)應(yīng)用好三個(gè)Ａ。飛利浦CEO柯慈雷果斷地把飛利浦業(yè)務(wù)集中于“醫(yī)療保健、時(shí)尚生活和核心技術(shù)”，并把醫(yī)療系統(tǒng)作為重心，明確了“聚合”這個(gè)Ａ。變革和強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)力的CEO堅(jiān)持和執(zhí)行“聚合”戰(zhàn)略，并以此為重心，這是戰(zhàn)略成功的第一步。
　　其次，變革以理念支持。2004年，飛利浦把最初的“讓我們做地更好”換成了“精于心，簡(jiǎn)于形”，前者更加偏向于消費(fèi)者，而后者兼顧了飛利浦簡(jiǎn)約的形象和公司戰(zhàn)略的重心——聚合。所有的變革均圍繞“精于心，簡(jiǎn)于形”，公司上下員工皆謹(jǐn)慎遵循，“聚合”戰(zhàn)略更容易從人本角度貫徹執(zhí)行。一些國內(nèi)企業(yè)“知其然，不知其所以然”，盲目照搬形式�；蛘咦兏镏兄簧婕靶问�，卻沒有理念上的創(chuàng)新，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗。
　　