城商行信貸業務如何實現流程再造

來源：時間：2008-02-21 09:06:46

　　隨著我國在加入WTO后保護期的結束，金融服務業已經進入了完全對外開放的階段，國內商業銀行市場的競爭格局必將發生重大變化。對于我國的城市商業銀行而言，通過實行業務流程再造（Business Process Reengineering,即BPR）來改進績效，提高核心競爭力是現實而又迫切的任務，其中最重要的就是要抓住信貸業務流程再造來建立國際標準化的以客戶為中心的現代流程組織，從而實現3A服務。
　　
　　城市商業銀行的信貸業務現狀
　　
　　2006年，全國城市商業銀行實現利潤136億元，資本充足率達8.48%，不良貸款率降至4.8%。目前城市商業銀行基本上都實現了盈利。各項信貸指標也逐年向好的方向變化。各地區城市商業銀行的不良貸款絕對額和不良貸款率都在下降，資本充足率在不斷提高。
　　但城市商業銀行信貸整體資產質量依然較差，信貸資產運營現狀不容樂觀，貸款集中度高，風險過于集中；盈利能力未得到充分釋放，部分城市商業銀行分紅比例偏高；公司治理結構存在較大缺陷，部分城市商行經營活動受到地方政府的干預；風險管理制度不健全；資本充足率問題還較突出，權益性資本融資渠道狹窄等等。具體問題包括：
　　貸款集中度過高導致風險過于集中。各城市商業銀行的最大客戶貸款額占凈資產的比重（單一客戶率）和前10位客戶貸款額占凈資產的比重都遠遠超過風險集中度管理的要求（警戒線分別為10%和50%）。比如寧波以及南京銀行最近三年對最大十家單一客戶的貸款比例均超過50%，貸款對象主要是中小企業，運營的成本較高，且風險較大。城市商業銀行的風險管理制度都異常落后，目前只有少數規模較大的城市商業銀行設有獨立的風險管理部門，多數城市商業銀行的風險內控體系其實是在不斷“復制”監管部門所出臺的各類風險管制條例，其主要目的是為了應付監管部門的監管。
　　關聯貸款和內部人控制問題要引起特別關注。根據調查，城市商業銀行已成為中國銀行界目前發生關聯貸款問題最為嚴重的銀行。近幾年，各地城市商業銀行頻繁發生因關聯貸款而陷入困境的案例。
　　城市商業銀行發生關聯貸款的方式主要有兩種：（1）由地方政府指派的代理人（或內部人）制造的關聯交易，其中包括向政府提供的項目貸款和向“關系人”或“關系企業”提供的、帶有很大“尋租”色彩的關聯貸款。調查結果顯示，各地城市商業銀行大多數向當地政府和地方國有企業提供了超量的授信額度。（2）由大股東向關聯企業或關聯企業集團提供的關聯貸款。統計數據顯示，目前滬深兩市共有136家上市公司參股城市商業銀行，已披露投資金額的100家公司總投資額為22.65億元。其中92家公司披露了參股城市商業銀行的持股比例，平均每家公司持股比例為4.18%。
　　作為市民銀行的市場定位存在較大差距。雖然金融管理層對城市商業銀行的目標定位是“市民銀行”，即它們主要面向城市居民和中小企業提供零售金融服務。但是，根據調查結果，我國城市商業銀行充當市民銀行的角色并不是很充分。這主要表現在以下兩個方面：
　　⑴貸款對象過于偏重大型國有企業，偏重地方基礎設施建設項目。各地商業銀行都為地方政府預留了很大份額的授信額度，用于支持地方基礎設施建設。如果按照部門劃分，城市商業銀行的貸款領域主要集中在制造業，其比重大約占到貸款總額的27.3%（平均值），其次分別為服務業和建筑與不動產業。如寧波銀行制造業貸款占總貸款比重高達40%，招商銀行為15%，貸款行業分布仍需調整。這種貸款結構和其他類型商業銀行的貸款結構并沒有明顯的區別。
　　⑵信貸收入和支出結構不合理。利息收入是城市商業銀行的主要收入來源，大約占營業收入的一半左右；而非利息支出（包括金融機構往來支出和營業費用）則構成了它們的主要經營成本，兩者大約總共占總費用的七成左右。這樣的收入和支出結構從另外一個側面也說明城市商業銀行與“現代市民銀行”的定位還有很大差距。
　　
　　城市商業銀行信貸業務流程問題
　　
　　從城市商業銀行信貸業務流程的視角來分析，則存在以下問題：
　　信貸流程周期太長。以信貸業務操作流程為例，一筆貸款從客戶提出申請到支用貸款需要經歷不下20個環節，不僅重復勞動，效率低下，而且不易明確責任。不僅如此，一筆額度較大的貸款要經過同級機構多個環節，由多個部門的經辦人員和主管審查，而且還要層層上報，層層審核。據統計，城市商業銀行一筆信貸業務的平均處理時間（從客戶提出申請到用款）長達6個月左右，根本無法滿足市場競爭的需要。
　　缺乏差別化和多樣化的信貸服務流程。如果缺乏差別化和多樣化的信貸服務流程，城市商業銀行現有的信貸業務難以設計出個性化的信貸組合產品和服務方案，整體風險也得不到有效控制。每一個職能性群體所從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部分。完整的業務流程常常被割離開來。城市商業銀行往往熱衷于權力和資源的再分配，部門設計和部門職責劃分并沒有打破傳統的思維定式，而且一般是在機構調整之后再去設計或修補連接各部門形成的業務流程不可能方便客戶。
　　從信貸流程營銷來看，總體還是處在關系營銷階段。客戶經理受其業務素質的限制，往往難以設計出為客戶創造最大價值、高知識含量、個性化的信貸組合產品和服務方案。城市商業銀行的業務流程僵化單一，不能根據不同客戶、不同業務的風險高低設計個性化的業務流程，往往根據業務金額的大小劃分管理權限，越是優質客戶、大客戶的審批環節越多，業務流程越復雜。
　　流程之間彼此不協調。城市商業銀行服務流程往往由各業務管理部門自行制定，彼此間缺少銜接和協調，重復和沖突現象嚴重譬如。城市商業銀行設有專門的信息部門，但沒有建立統一的信息流程，各業務經營和管理部門為了自身需要，都有自己的信息渠道和信息處理流程，前臺業務部門有業務信息系統，后臺風險部門有管理信息系統，會計部門有會計信息系統，各流程之間的信息資料不能共享，重復錄入，各口徑的數據不一致將帶來管理上的混亂。目前城市商業銀行相當部分的信息依賴手工填報和匯總，給基層行的正常經營帶來了極大的工作壓力。實際上著紅相互制約的現象在城市商業銀行普遍存在，應該特別重視流程之間的相互作用和匹配。尤其是加強流程網絡的總體規劃，減少摩擦和阻力，降低系統內耗。
　　
　　國外信貸業務流程再造
　　
　　國外對于銀行再造和商業銀行業務流程再造在相關理論和實踐的探索上都有深入歷史，目前國外商業銀行信貸業務也發生了根本性的變化。如為優質客戶設計方便的授信渠道而采取了許多措施，包括：設立以授信額度為主的全套授信服務體系，在權限設置上以建立因客戶而異的客戶經理的授權審批，在明確地知道了客戶的資信情況之后，銀行將權限逐一分解到一線部門，由其在設定的權限內加重負責對客戶的授信。國際主流商業銀行的信貸風險管理體系的主要特征是保障信貸風險管理的獨立性；建立全面垂直的信貸風險管理體系；每項信貸業務都要經過信貸風險經理和信貸業務經理共同審查的平行作業；實施矩陣式信貸風險報告線路等。比如美國花旗銀行早在上個世紀80年代就已放棄了授信業務經過風險委員會的做法，改為在授信部門設立風險管理官，由其獨立對授信風險進行識別、審定。
　　國外銀行都建立起了基于信息集成的流程架構，實現了客戶管理信息的標準化，貸款客戶數據來源統一、信息共享，對客戶信息集成并進行數據挖掘和分析，確定客戶價值和風險度，對不同價值和風險的客戶進行等級管理，客戶服務及風險管理水平都大大提升。實施戰略業務體(Strategic Business Unit)簡稱SBU體制，按照客戶板塊，把全部業務劃分為不同的戰略業務體，在每個SBU內部實行直線管理。根據National Petroleum News Group的研究，在公司中心內部，銀行設立了集團風險管理部(GRM)，由財務總監(董事會成員)分管。與其并列的是全球風險管理委員會(GRC)，其成員來自集團風險管理部及相關SBU的人員，以大家達成共識的方式進行決策。
　　