銀行從業人員職業高原現象的成因與應對管理

來源：時間：2008-02-19 09:11:49

　　自從美國職業心理學家Ference1977年首次提出“職業高原”概念以來，它就成為人們研究各行業人員職業生涯管理的一個重要領域。目前，我國銀行業通過改制上市已發展成人才和資本高度密集型的行業，人力資源成為其生存發展的核心要素。因此，關注和研究銀行從業人員的“職業高原”現象對我國金融業的健康發展有著十分重要的意義。
　　
　　職業高原現象對企業和個人的損害
　　
　　“職業高原”是職業發展（包括晉升、工作技能增加）過程中的相對停滯期。其中包括三個方面的內容：⑴個體在職業發展上接受進一步挑戰和承擔更大任務的可能性很小；⑵個體在職業發展階段上處于一個職業變動相對缺失的時期，與個體的工作晉升和變動密切相關；⑶個體處在職業生涯的峰點，是職業發展“向上運動”中工作內容、責任和挑戰、壓力的相對靜止或者終止。
　　如果一個企業中有較多的員工邁到“職業高原”，企業就會出現創新能力降低、競爭力下降、人才流失，企業發展將嚴重受阻。另一方面，對個人而言，員工會因此迷茫、冷漠、消極，責任心下降,工作效率低。這種不良情緒還會蔓延到員工的生活、家庭等各方面。
　　那么這種現象產生的成果是什么？產生職業高原現象的原因包括個人、組織、家庭和社會四個方面。個人因素包括年齡、學歷、上級的績效評價、工作投入、以前成功的工作經驗等；組織的“金字塔”結構和日趨扁平化的組織結構造成企業員工對有限職位的爭奪，導致多數從業人員在職業發展的“獨木橋”邊停滯不前；家庭因素包括家庭生命周期(婚姻、個人家庭負擔等)及家庭穩定性等；社會因素主要是：一方面，社會傳統的“官本位”價值觀使從業人員追求的利益目標過于單一和狹隘，遭遇職業高原；另一方面，在知識和技術更新換代速度驚人的知識經濟時代，為了適應市場和新產品技術，不能適應這些變化與調整的員工，會更早陷入職業停滯現象。
　　
　　銀行業員工出現職業高原現象的誘因
　　
　　長期雇傭制度。長期雇傭制度是我國銀行業傳統人力資源管理的一個重要特征, 在我國銀行業曾經延續多年,在這種用工制度下,員工缺乏危機感,對外部環境變化反應遲鈍，與市場競爭脫節，工作缺乏進取心，對銀行貢獻將逐年呈遞減狀態。根本原因在于長期雇傭制度的“逆向調節”作用。
　　由于這是職業環境主導下產生的現象，可能員工自身缺乏察覺，但組織將其推入了“高原”狀態。
　　工齡型工資制度。工齡型工資制度是我國銀行業薪酬制度的主要表現形式之一，它是以員工個人的年齡、工齡、學歷和專業年限等因素作為基本要素的薪酬制度,其中，工齡是具有代表性的因素——它與長期雇傭制度相聯系,員工的工資隨著工齡的增加而上升。工齡型工資制在客觀上體現了員工的生產效率與工作經驗的關聯性，工齡越長,熟練程度與工作經驗也越豐富,生產率自然就越高。然而,實際經營中的結果是有些員工到達一定年齡(如45歲)之后,勞動生產率開始出現下降,但此時其工資卻仍然繼續上升。這就意味著該員工年輕時得到的報酬低于他對銀行作出的貢獻,而年老時則相反。
　　因此，經驗研究和日常觀察表明,我國銀行年輕員工的“職業高原”出現時間要早于國外普遍認同的5年時間，隊伍不穩定，離職傾向明顯。
　　垂直晉升制度。銀行的體制是一個由多個不同等級的工作崗位組成的組織,從下而上各個崗位的員工數量依次遞減,形成金字塔型。通常,員工實現自我價值的通道只能沿著這個垂直路線進行，缺少橫向（跨部門、跨技能）和中心化（向組織核心靠近）的實現途徑。單一晉升通道問題是導致“職業高原”的一個主要原因。
　　
　　跨越職業高原現象的應對策略
　　
　　具體來說，可以從員工個人、銀行管理者和組織三個方面制定應對的行動策略。
　　
　　員工個人
　　員工個人必須對自身的現狀、潛能做出清醒的分析，認清自身的優劣勢，通過多種渠道開發自我潛能，廣泛攝取各類新知識與新技能，為自己的職業發展爭取更多的主動性。
　　
　　銀行管理者
　　銀行管理者可通過工作重新設計、充實工作內容、承擔多種角色等途徑讓員工盡量避免職業高原。
　　⑴工作重新設計有3條途徑：工作輪換、工作豐富化和工作項目化，這樣可以滿足從業人員不斷拓展個人職業經驗的要求，使某些因為銀行組織結構或組織成熟度原因造成的“職業高原”現象得到緩解。
　　⑵充實工作內容是在工作中通過嘗試新方法和新技術、更新工作流程、拓展工作范圍、承擔更大責任、增加工作挑戰性等賦予更多的工作意義，給從業人員以更強的成就感，引導他們在現實崗位上精益求精，尋找到工作成就感。
　　⑶對于在技術領域達到頂峰或失去進取心的從業人員，可更多地針對員工個人尊重和自我完善的需要，利用其經驗和智慧，賦予良師益友角色，讓其擔任新員工的指導人員。通過承擔多種角色，讓從業人員在新的角色中找到成就感及被尊重和被需要的感覺。
　　
　　組織
　　⑴發展和重組企業，重塑企業文化，實行EAP（提供員工幫助計劃）制度。銀行業只有發展和壯大、科學設計組織結構，為從業人員的職業發展提供更多的成長空間和機會，有效提高其工作積極性和主動性，讓員工看到個人的發展前景，才能有效降低“職業高原”的發生幾率。企業重組對原有的組織結構進行重新調整，對原有的管理格局重新布置，企業按從業員工的工作業績和能力重新選擇管理干部。不斷進行企業重組和調整，能讓從業人員更加關注自身能力和素質的提高，以爭取未來更大的發展機會而不會沉溺于眼前職位的得失。
　　重塑企業文化，主要是提倡成功標準多元化，讓從業人員認識到職業成功的標準，不僅僅是晉升還有工作本身帶來的樂趣、工作經歷的多樣性以及不斷自我完善。
　　EAP是通過專業人員對組織的診斷、建議和對組織成員及家屬的專業指導、培訓和咨詢，幫助解決從業人員及家屬的心理和行為問題，以維護組織成員的心理健康，并協助員工制定切實可行的職業生涯發展計劃，提高其工作績效，達到改善組織管理的目的。
　　⑵ 制定雙晉升通道機制，實行寬帶薪酬，多樣化的獎勵方式。晉升通道即組織為員工提供的職級提升的路徑。通常的晉升通道只是純粹的職務晉升這條單通道。而雙晉升通道包括職務通道和技能通道。實行雙晉升通道一方面能增加從業人員的職業路徑，另一方面使不適合做管理人員但有研究或技術特長的從業人員有機會繼續上升，避免遭遇晉升瓶頸。
　　寬帶薪酬是對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍重新組合，變成只有相對較少的幾個等級以及較寬的變動范圍。實行寬帶薪酬后，決定員工在組織中角色的不是職位變動而是員工擁有的技能和自身的工作績效，績效工資和技能工資在整個薪酬中占據較大比例，淡化了對職位晉升的需求，使一些員工降低了遭遇“職業高原”的可能性。
　　對銀行員工的績效與工作努力程度進行認可的手段可采用多種形式進行獎勵，如給員工提供帶項目團隊的機會、帶薪休假等。獎勵措施的靈活運用必然會對從業人員產生正面的激勵效果,使更多的企業員工獲得工作成就感、自我認同感以及自尊感,從而淡化對職位晉升的關注程度。
　　⑶ 制定個性培訓體系，建立有助于從業人員職業發展的流動機制。一般而言，一個企業的員工大致可以劃分為復合型、專業型、操作型、欠缺型四種類型。針對不同類型的員工，組織要注意對不同類型的員工分別采用不同的培訓方式以提高員工滿意度與工作績效：
　　一是對于操作型、欠缺型員工，企業應注意關注員工的心理、生活，并通過職業培訓的方式提高操作型、欠缺型員工的崗位勝任能力，也可鼓勵其進行橫向流動，謀求發展。
　　二是對專業型人才，可以鼓勵他們以“一專多能”為目標，進行跨專業、跨技能的培訓，并給他們提供可選擇的流動方向。
　　三是對復合型人才，安排他們參加金融行業最前沿業務知識與管理技能的培訓，并安排他們靠近決策中心，即向中心化方向發展，賦予他們更多的責任。
　　制定富有個性的培訓體系，一方面可提高組織的工作績效和增加組織的靈活性，另一方面可以讓從業人員接觸并掌握金融業最新的業務，提高從業人員的工作技能、拓寬就業面、自我認同感，增加工作滿意度。
　　（作者單位：湖南大學工商管理學院博士研究生）
　　