企業轉型模式及財務對策

來源：時間：2008-02-14 20:32:54

　　社會在變、經濟在變、環境在變，“惟一不變的就是變化”。絕大多數企業都在一個激烈變化的環境中生存和發展，以不變應萬變，往往會自斷前程。轉型成為企業應對環境變化的重要手段。我們熟知的一些大公司，都經歷過大幅度的轉型，比如Vivendi從水務領域向娛樂傳媒轉型，Nokia從傳統的林業公司轉變為工業公司，進而再轉變為移動通訊設備生產商，IBM從硬件軟件提供商轉變為IT服務商等等。如何順利實施轉型成為大多數企業發展當中無法回避的課題。
　　
　　轉型模式
　　
　　雖然不同企業轉型情況各異，但我們還是可以大致將轉型分為以下幾種模式：
　　
　　延伸傳統業務
　　延伸傳統業務是最為簡單的一種轉型模式，是在原來的業務基礎上進行的一定范圍的調整，這也是最為常見的企業轉型模式，日本的大和運輸株式會社的轉型是一個典型案例。
　　大和運輸株式會社是以道路貨運為主的運輸公司，1973年日本陷入第一次石油危機，企業委托的貨物非常少，這對完全依賴于承運大宗貨物的大和運輸來說，無疑是一大打擊。對此，大和運輸提出了“小宗化”的經營方向，1976年開通了“宅急便”業務，即戶到戶特快遞送服務，經過20年的發展，到1995年成為占有日本快遞業最大市場份額的企業。
　　
　　開發全新的業務領域
　　對一個健康運轉中的企業來說，徹底放棄原來的業務，轉而開發與原來業務沒有太大關聯性的業務，需要決策者有更大的魄力和勇氣，并且更需承擔更大的風險。著名移動電話生產商芬蘭Nokia公司是這方面的典范。
　　19世紀的Nokia是一家林業公司。到了1960年，已經發展成為紙張、橡膠、電纜等綜合性生產企業的諾基亞，在電纜廠成立了電子部，以光線電傳輸為發展核心。20世紀80年代的諾基亞還只是一個中型的集團企業，在其眾多產品中還包括電視和電子消費產品。手機和無線通訊產品在其收入中只占很少的比重。1992年，約瑪·奧利拉被任命為總裁兼首席執行官，這位首席執行官一上任，就果斷地提出突出重點、以移動電話為中心的專業化發展新戰略，放棄橡膠、電纜等曾經的核心業務，淘汰傳統的生產線，集中于手機和移動通信產品。諾基亞公司將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業務或壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了其擁有的在歐洲排名前幾位的電視機生產廠，集中90%的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術的研究和開發。從此，諾基亞稱霸全球無線通訊市場，順利實現公司轉型。
　　
　　成立新公司發展新業務，新舊業務并舉
　　這是一種較為穩妥的方法，絕大多數公司在嘗試新的業務方向的時候，都會選擇自己或與合作伙伴成立一家新公司。這種做法可以在很大程度上控制新業務的潛在風險。國際上有名的例子是Motorola，該公司當年開發銥星項目，開展全球衛星電話服務。宏大的理想吸引了眾多投資人的加入，但無情的市場將此項目打入冷宮。所幸的是因為Motorola僅將此項目分拆出來作為單一公司，所以本體并未受到致命性的打擊，Motorola的傳統制造業務可以繼續穩定健康的發展。
　　
　　收購其他公司實現業務轉型
　　為了更快地切入新的市場，實現成功轉型，很多企業選擇了收購的方法。收購可以節省大量前期準備時間和開發成本，并可通過被收購公司獲得所要進入的新行業的重要經驗，可以大幅降低轉型風險。典型的例子有我們在后文中要詳細介紹的Vivendi向媒體行業轉型。另外，IBM收購普華永道咨詢公司也是一個明顯的案例。IBM在確定了其向服務公司轉型的戰略后，從HP公司手里搶得普華永道咨詢公司，從而大大推動了其向服務型公司轉型的步伐。
　　回顧歷史，我們發現能夠成功轉型的企業并不很多。成功的轉型需要多種因素的支持和有效配合，比如人才、渠道、技術、市場、資金等等。任何一個方面的疏忽和考慮不周，都可能功虧一簣，輕者無功而返，重者損兵折將，更甚者斷送企業性命。其中，財務在公司轉型中也具有極其重要的地位。
　　
　　財務策略
　　
　　財務在轉型的眾多保證因素中具有重要地位。企業轉型離不開資金和財務方面的大力支持，但財務要素的配合需要根據不同的情況進行相應的安排，根據對國內外主要企業轉型案例的研究，我們將企業轉型的財務支持模式劃分為以下三種：
　　原有業務的現金流支持
　　在公司自身開發新的業務，用傳統的業務來貼補新的業務。它要求傳統的業務可以產出足夠多的自由現金流，除了維持原有業務的發展，還能支持新業務的發展。
　　這可能是最傳統的轉型財務模型了。這種方法的優點是企業管理層可以自主地按照自身的想法來開發新的業務，推進轉型的進展。但缺點是，轉型的成敗會直接影響到傳統的業務，如果市場進展不順利，原有業務的現金流無法支持新的業務，會面臨全軍覆沒的危險境地。想當年，史玉柱用腦黃金賺來的現金流去支持巨人大廈的建設。結果，不斷加高的巨人大廈還未封頂，巨人集團就已經倒下了。
　　
　　出售傳統業務資產
　　出售傳統業務資產可以迅速獲得大筆的資金，同時不用再為傳統業務供應資金，可以將變現的資金集中投入到新的業務當中。這是一種較為徹底的轉型財務模型，適用于要放棄傳統業務，并全力開發新業務的公司。除了前述的Nokia公司之外，西屋電氣的轉型也是比較典型的例子。
　　西屋電氣在上世紀80年代大量參與房地產貸款市場，因房地產泡沫破滅而背上了沉重的債務負擔。西屋多個傳統及高科技的制造單位，無論賺多少錢，都無法彌補房地產貸款的損失。于是西屋開始年年賣出賺錢的單位。1993年至1997年從外面請來的CEO Michael Jordan認為廣播事業是有成長希望的產業，于1995年買下哥倫比亞廣播公司。再將所有工業產品單位統統賣出還債。到1997年底，最后的兩大單位：發電事業部賣給德國西門子，貨車空調事業部賣給IngersollRand。
　　
　　外部股權融資
　　吸引外部融資支持是公司轉型發展新業務的重要手段，尤其是對于新成立的項目公司。新業務公司安排股權融資，可以不影響原來業務的發展，這種方法的風險也相對比較小。這種情況在市場上比比皆是，一個典型的例子是去年9月份獲得450萬美元風險投資的從事數碼雜志業務的新數通公司（Xplus），就是從臺灣的從事音樂下載服務的飛行網公司（Kuro）中分拆出來的。在分拆出新的業務后，兩家公司分頭運營，Xplus直接通過向投資人出讓股權而獲得發展資金。
　　
　　財務模式的綜合應用
　　在實際的轉型過程中，企業往往綜合運用上述的基本方法，在不同的階段，對于不同的業務主體公司，采用相應的財務支持模型。我們可以通過Vivendi公司轉型傳媒公司的案例來看看企業管理層是如何靈活利用資本市場和財務手段來將一家傳統的水務產業霸主轉變為一個數字時代的全球媒體巨人的。
　　Vivendi公司在轉型前是歐洲著名的市政服務公司，其業務包括水務、垃圾處理、發電、建筑等。
　　從上世紀末開始，Vivendi著手向娛樂傳媒方向轉型。其第一步是收購娛樂和媒體資產，即收購加拿大的Seagram公司和法國的CANAL+公司。在被收購前，Seagram是一家綜合性的公司，1999年收入達到123億美元，其中媒體業務達到74億美元，旗下擁有環球音樂、環球影城、寶麗金唱片公司等資產，此外Seagram還有酒類業務。Canal＋是法國的主要付費電視運營商。Vivendi收購之后公司改名為Vivendi Universal，在歐洲和美國同時上市。在完成初步主要媒體資產收購后，VU又大舉收購數家媒體公司。
　　第二步是出售和分拆非媒體資產。在完成了多項媒體業務的收購之后，公司面臨巨大的債務負擔。收購之后，VU便開始進行大規模的資產重組，主要的步驟是賣出Seagram的酒類業務，并將原來傳統的水務業務單獨分拆出來，取名為VeoliaEnvironment，單獨上市，并逐步出售所持有的權益。這些做法大大減輕了公司的債務負擔。
　　第三步是進一步調整媒體業務。主要的工作包括與GE旗下的NBC公司合資，成立NBC Universal，將原來Seagram旗下的環球影片公司等資產注入，持有NBC Universal20%的權益。同時增持一些通信公司權益。
　　經過收購、重組和調整，Vivendi Unviersal從原來的水務公司徹底轉型成為一家全球性的媒體公司。雖然其中經歷了很多困難和波折，而且最初發動轉型的原公司CEO也在2002年因債務問題和財務造假等問題被董事會解職，但在轉型的路上，Vivendi Universal展示了一家全球公司的高超財務智慧，靈活運用了多種財務手段，保證了公司轉型的順利完成。
　　可見，企業轉型作為一項企業的戰略性的重大決策，在執行過程中，需要根據實際情況靈活安排支持轉型的多種財務手段，保證企業的成功轉型。
　　