最佳雇主就是讓員工去贏
來源：
時間：2008-02-06 16:11:27
在2005年接連獲得中國最佳雇主和亞洲最佳雇主的南方李錦記慢慢為更多的媒體關注了。其實最佳雇主并不是一種單純商業意義的美譽，而是一種責任。這種責任不是通過營業額與財富的積累速度來解釋，它是以是否讓員工去贏的標準來考評的。對很多中國企業來說，這并不是一件輕松的事情。讓企業肩上的擔子變成員工去贏的動力，這是一種有意義的創造。
南方李錦記總經理楊國晉先生向記者闡述了李錦記的企業意識形態三角形模式。企業的層級一般是指領導層——管理層——員工層——顧客層四個梯度，這就形成了以領導層、管理層為頂、員工層與顧客層為底的三角形，這是一般企業管理的路徑。但在李錦記這個三角形被倒立了，顧客層在三角形的頂端，員工層其次，第三與第四是管理層與領導層。
這是李錦記讓員工去贏的簡單模型。而要真正讓這個模型在實戰中得到驗證，細節在每一個環節中發揮著不可或缺的作用。
李錦記把這些細節總結為一套“自動波”領導模式。這里涉及六個方面的內容。
教練的心態與技巧
領導要有教練的心態與技巧。管理者要做教練式領導，通過培訓、激勵、反饋等手段，充分發揮員工潛能，讓員工去“贏”（成功與成長），不是做家長式領導，也不是做運動員（替代下屬做下屬的事）。作為教練的管理者，不僅要培訓下屬，提高其專業技能，更為重要的是改變其觀念和心態，從而激發員工的工作熱情。
為此，公司要求管理人員工作再忙，也要抽時間定期與下屬總結過往一段時間的績效表現，肯定成績，指出不足，解決困難，定下目標。每次教練式談話后，員工像剛充滿電一樣，信心倍增，干勁更足。教練式領導，摒棄傳統的、機械的、等級式的管理，把激勵和指導的功能發揮到極致。
高“信”的氛圍
充分授權的前提是高度信任的氛圍。要發揮員工的潛能，就要充分信任員工，只有高度信任，才能坦誠溝通，減少管理成本，提高效益。南方李錦記董事長李惠森給其他同事打電話從來不問“你在哪里？”或者“你在干什么？”而第一句話就是“打擾你嗎？”或者是“方便嗎？”
另外，公司對經理層以上的員工實行目標管理，取消考勤，這樣各級員工都不是以下班時間來衡量自己，而是以目標和結果要求自己。信任的力量，從中可略見一斑。
選對人才
對管理層的考核，不僅是考核他本人的績效，而且有一個“點將分”，即要看其下屬的績效。這從體制上要求領導選對人才。
公司選人不僅僅看一個人的專業能力是否勝任，也注重一個人的性格與人際技能（People Skill）是否合適，更注重一個人的價值觀是否與公司的核心價值觀相符。李惠森提出“找人80分以上，做事90分以上”的原則，即聘用人寧缺勿濫，一定對他有信心、有把握，人力資源部與業務部門都要滿意才行。
充分授權
有了人才還不行，要想充分發揮他們的才能，就必須充分授權。讓員工“爽”，不是讓員工不做事或少做事，而是讓他們干得痛快，覺得充分發揮了自己的潛力并得到認可。
充分授權，就是要授予各級員工盡可能多的權限，并做到責權結合，讓管理者從事務性工作中解脫出來，有更多的時間思考方向性、策略性的問題，讓每一級員工可以“拔高”自己，站在更高的層面思考工作，員工自然而然得到鍛煉和成長。
李惠森在公司有句名言：“能自己不管的事盡量不管”。這就充分反映了其對下屬和員工信任的心態，寬宏的度量。
高效的團隊
充分授權的目的就是要打造一個高效的團隊。南方李錦記對團隊活動的重視，不像一些企業趕管理時髦，只停留在“提倡”層面，而是真正投入資源，探索一種有效的團隊建設模式與平臺。南方李錦記創造了三個具體的溝通工具，即背景分享、強弱項分析和殘酷的現實。
一開始，通過大家分享背景來達到彼此了解的目的。如向團隊成員介紹自己的家庭、學習、工作和愛好，以及自己難忘的事情。通過強弱項分析，可能增強自我了解以及對同事的了解，一方面相互之間可以取長補短，另外可以避免許多誤會的產生。有了這種彼此信任的氛圍之后，開始進入“殘酷的現實”這一環節。讓團隊成員相互指出缺點，并提出改進建議。過了這三個磨合階段后，一支高效有戰斗力的團隊也就形成了。
共同的目標
一個團隊的形成必須有共同的目標，共同的目標就像黏合劑，把員工緊緊團結在一起，形成合力。但目標是懸在半空的，公司將使命變成一步步具有挑戰性并可達成的目標。在使命的指引下，南方李錦記制訂一個個五年發展計劃，然后將五年計劃分解成公司年度可量度的成績表，成績表又分解成部門目標和經理級及以上管理層的KRA（Key Result Area）。
在制訂南方李錦記五年計劃與年度目標時，管理層盡量讓員工和業務伙伴共同參與討論，以增加他們對目標的擁有感，做到“心一致，行動一致”。南方李錦記年度目標實現后，員工就相應地享有年終分紅，目標超額完成，分紅就超額發放。
每年，南方李錦記都要以核心價值觀檢討人才資源管理制度。除了根據人力資源市場的薪酬情況，結合員工個人表現進行調薪外，每年也對公司福利制度進行檢討。檢討的原則就是是否體現“思利及人、以人為本、高信高效、共享成果”等核心價值觀。
管理層必須以身作則，身體力行地實現公司核心價值觀。“思利及人就是凡事都要考慮對方的利益，從對方角度出發，看待與處理事情。我們在人才資源工作中經常要站在員工、應聘者的角度，設身處地地為他們著想。”這是李惠森自己的一句心得。
南方李錦記為員工提供了非常全面又具人性化的福利， 除了這種物質上的成果共享外，還與員工和業務伙伴共享成功的成就感。例如公司每月在匯集會上公布公司成績表（公司主要目標完成情況），達成或超額完成目標，即共同慶賀；沒有完成，就檢討原因繼續努力。更重要的是，公司為員工和業務伙伴不斷提供發展的機會，將公司目標與個人事業目標緊密結合，演繹著管理實踐中最具激勵效應的手段。
總而言之，所謂自動波領導模式，就是營造一種讓員工發揮潛力、干得痛快、干得爽的機制與氛圍，造就一種吸引與激勵人才的文化，從而根本保證了企業的持續發展。
南方李錦記總經理楊國晉先生向記者闡述了李錦記的企業意識形態三角形模式。企業的層級一般是指領導層——管理層——員工層——顧客層四個梯度，這就形成了以領導層、管理層為頂、員工層與顧客層為底的三角形，這是一般企業管理的路徑。但在李錦記這個三角形被倒立了，顧客層在三角形的頂端，員工層其次，第三與第四是管理層與領導層。
這是李錦記讓員工去贏的簡單模型。而要真正讓這個模型在實戰中得到驗證，細節在每一個環節中發揮著不可或缺的作用。
李錦記把這些細節總結為一套“自動波”領導模式。這里涉及六個方面的內容。
教練的心態與技巧
領導要有教練的心態與技巧。管理者要做教練式領導，通過培訓、激勵、反饋等手段，充分發揮員工潛能，讓員工去“贏”（成功與成長），不是做家長式領導，也不是做運動員（替代下屬做下屬的事）。作為教練的管理者，不僅要培訓下屬，提高其專業技能，更為重要的是改變其觀念和心態，從而激發員工的工作熱情。
為此，公司要求管理人員工作再忙，也要抽時間定期與下屬總結過往一段時間的績效表現，肯定成績，指出不足，解決困難，定下目標。每次教練式談話后，員工像剛充滿電一樣，信心倍增，干勁更足。教練式領導，摒棄傳統的、機械的、等級式的管理，把激勵和指導的功能發揮到極致。
高“信”的氛圍
充分授權的前提是高度信任的氛圍。要發揮員工的潛能，就要充分信任員工，只有高度信任，才能坦誠溝通，減少管理成本，提高效益。南方李錦記董事長李惠森給其他同事打電話從來不問“你在哪里？”或者“你在干什么？”而第一句話就是“打擾你嗎？”或者是“方便嗎？”
另外，公司對經理層以上的員工實行目標管理，取消考勤，這樣各級員工都不是以下班時間來衡量自己，而是以目標和結果要求自己。信任的力量，從中可略見一斑。
選對人才
對管理層的考核，不僅是考核他本人的績效，而且有一個“點將分”，即要看其下屬的績效。這從體制上要求領導選對人才。
公司選人不僅僅看一個人的專業能力是否勝任，也注重一個人的性格與人際技能（People Skill）是否合適，更注重一個人的價值觀是否與公司的核心價值觀相符。李惠森提出“找人80分以上，做事90分以上”的原則，即聘用人寧缺勿濫，一定對他有信心、有把握，人力資源部與業務部門都要滿意才行。
充分授權
有了人才還不行，要想充分發揮他們的才能，就必須充分授權。讓員工“爽”，不是讓員工不做事或少做事，而是讓他們干得痛快，覺得充分發揮了自己的潛力并得到認可。
充分授權，就是要授予各級員工盡可能多的權限，并做到責權結合，讓管理者從事務性工作中解脫出來，有更多的時間思考方向性、策略性的問題，讓每一級員工可以“拔高”自己，站在更高的層面思考工作，員工自然而然得到鍛煉和成長。
李惠森在公司有句名言：“能自己不管的事盡量不管”。這就充分反映了其對下屬和員工信任的心態，寬宏的度量。
高效的團隊
充分授權的目的就是要打造一個高效的團隊。南方李錦記對團隊活動的重視，不像一些企業趕管理時髦，只停留在“提倡”層面，而是真正投入資源，探索一種有效的團隊建設模式與平臺。南方李錦記創造了三個具體的溝通工具，即背景分享、強弱項分析和殘酷的現實。
一開始，通過大家分享背景來達到彼此了解的目的。如向團隊成員介紹自己的家庭、學習、工作和愛好，以及自己難忘的事情。通過強弱項分析，可能增強自我了解以及對同事的了解，一方面相互之間可以取長補短，另外可以避免許多誤會的產生。有了這種彼此信任的氛圍之后，開始進入“殘酷的現實”這一環節。讓團隊成員相互指出缺點，并提出改進建議。過了這三個磨合階段后，一支高效有戰斗力的團隊也就形成了。
共同的目標
一個團隊的形成必須有共同的目標，共同的目標就像黏合劑，把員工緊緊團結在一起，形成合力。但目標是懸在半空的，公司將使命變成一步步具有挑戰性并可達成的目標。在使命的指引下，南方李錦記制訂一個個五年發展計劃，然后將五年計劃分解成公司年度可量度的成績表，成績表又分解成部門目標和經理級及以上管理層的KRA（Key Result Area）。
在制訂南方李錦記五年計劃與年度目標時，管理層盡量讓員工和業務伙伴共同參與討論，以增加他們對目標的擁有感，做到“心一致，行動一致”。南方李錦記年度目標實現后，員工就相應地享有年終分紅，目標超額完成，分紅就超額發放。
每年，南方李錦記都要以核心價值觀檢討人才資源管理制度。除了根據人力資源市場的薪酬情況，結合員工個人表現進行調薪外，每年也對公司福利制度進行檢討。檢討的原則就是是否體現“思利及人、以人為本、高信高效、共享成果”等核心價值觀。
管理層必須以身作則，身體力行地實現公司核心價值觀。“思利及人就是凡事都要考慮對方的利益，從對方角度出發，看待與處理事情。我們在人才資源工作中經常要站在員工、應聘者的角度，設身處地地為他們著想。”這是李惠森自己的一句心得。
南方李錦記為員工提供了非常全面又具人性化的福利， 除了這種物質上的成果共享外，還與員工和業務伙伴共享成功的成就感。例如公司每月在匯集會上公布公司成績表（公司主要目標完成情況），達成或超額完成目標，即共同慶賀；沒有完成，就檢討原因繼續努力。更重要的是，公司為員工和業務伙伴不斷提供發展的機會，將公司目標與個人事業目標緊密結合，演繹著管理實踐中最具激勵效應的手段。
總而言之，所謂自動波領導模式，就是營造一種讓員工發揮潛力、干得痛快、干得爽的機制與氛圍，造就一種吸引與激勵人才的文化，從而根本保證了企業的持續發展。
結束
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