華友世紀的化蝶之路

來源：時間：2008-02-05 11:27:45

　　2005年，從電信運營商到增值服務提供商，叫喊得最多的一個詞就是“轉型”，用華友世紀總裁王秦岱的話來講就是：“改革有可能成功，有可能是‘找死’，不改革一定會死。”
　　在行業動蕩的艱難時刻，處于產業鏈相對弱勢地位的企業如何擦亮眼睛，看準方向，一步一個腳印地走好變革之路，是企業首先要解決的問題。華友世紀從一個無線增值服務提供商到數字娛樂內容提供商的轉變，正如一只蛹中的蝴蝶，或許展翅高飛還需時日，但其求索的足跡，也許可以帶給后來者些許啟示和思考。
　　
　　穩健轉型
　　華友世紀可能直到2005年10月份，才大范圍地引起普通消費者的關注。這個月里他們有一個大動作，就是和華誼兄弟太合影視投資有限公司共同簽約超女張靚穎，并收購了傳統唱片公司飛樂唱片，成立華友數碼傳媒，正式宣布由一個服務公司向擁有自己品牌內容的公司轉型。
　　其實這并不是一個突然地、出人意料的轉變，在此之前，華友世紀已經有了很多動作。王秦岱說：“華友世紀希望一步一個腳印，踏踏實實的向這個領域邁進。”
　　早在2004年，華友世紀曾因以18萬元購得4200余字的小說《城外》的無線版權引起轟動。華友世紀將其分為60篇，每一篇70個字，通過短信WAP等推向市場。據說這部小說在半年內給華友世紀帶來了200萬元左右的盈利。
　　此后，華友世紀又策劃推出“中國首張手機唱片”：網絡歌手龐龍的新專輯《你是我的玫瑰花》采用手機平臺向數億用戶發布，在專輯推出的3個月內，傳統市場上將買不到這張專輯的唱片，打破了以往通過CD、賣場等渠道發布的傳統營銷模式。
　　再就是和百度、陳好合作共同推出中國第一張數字唱片，陳好最新單曲《我在世界這頭》由兩家公司的手機和網絡渠道發行，不在傳統唱片渠道發行。
　　王秦岱認為，一旦SP們擁有品牌效應、內容版權，同時擁有綜合立體的營銷推廣渠道，3G到來之日，就是SP二次騰飛之時。這時王秦岱的夢想，也是他一步一步逐漸靠近的目標。
　　
　　有原則才能成功
　　曾經在多家知名電信公司供職，并帶領亞信科技成功登陸NASDAQ的王秦岱對于自己所從事的事業和要達成的目標有著清醒的認識。在華友世紀轉型的過程中，王秦岱堅持的原則是“做好自己懂的東西”。
　　王秦岱更愿意將華友世紀的轉型定義為從IT技術向傳統唱片領域的延伸。這意味著工程師出身的王秦岱全力從事的依然是自己“懂”的東西，對于“不懂”的東西，會由他的合作伙伴來完成。
　　王秦岱介紹說，華友世紀和華誼兄弟公司的合作，就是在優勢互補、強強聯合的基礎上進行的。華誼兄弟在傳統唱片的制作、營銷、宣傳和發行方面有強大的實力，華友世紀在數字領域的發行、制作、宣傳和營銷方面有強大的實力，華友世紀和華誼兄弟的合作是技術和傳統音樂的聯盟，可以在傳統和技術領域上打造出最大的發行空間。
　　在這樣的聯合中，華友世紀的職責是給音樂、游戲以及影視等娛樂內容插上技術的翅膀，打造一種可以讓娛樂內容有更大發展空間的技術和商業平臺。龐龍是鳥人公司的簽約藝人，張靚穎和華誼兄弟共同簽約的。王秦岱說，華友世紀既要向數字領域邁進，又要和傳統領域優秀的唱片公司肩并肩合作，只有這樣我們才能有最有效的發展。因此，我們一直強調數字和傳統領域齊頭并進。
　　亂局中的生機
　　對于王秦岱“不改革就是死”的說法，信息產業部電信研究院企業管理研究所的高級咨詢師范玉鐘表示完全贊同。他認為，華友世紀的轉型絕非個案，增值服務提供商的轉型勢在必行。
　　范玉鐘從三個角度分析了增值服務提供商轉型的迫切性。
　　首先，作為產業鏈鏈頭的電信運營商正在轉型，從單純的通道轉向綜合信息提供商，這勢必影響到為其提供服務的增值服務提供商的生存。
　　其次，從政策上看，國家對增值服務提供商的管理會更加嚴格，SP統一業務代碼的實施，等于給各增值服務提供商頒發了身份證，對于打擊增值服務提供商的不法經營非常有力。同時，運營商傳統的“15∶85”分成模式的改變，使缺乏客戶服務與營銷能力的增值服務提供商的生存受到威脅。
　　第三，運營商普遍認識到未來增值業務的良好發展前景，加速對于內容領域的滲透，比如中國移動就開始打造自己的音樂媒體。
　　范玉鐘認為，目前是增值服務商生死存亡的關鍵時刻，抓住產業轉型的契機，找到合適的發展路徑，將有大的發展，找不到，就會漸漸消亡。
　　關于如何實現轉型成功，范玉鐘提出如下建議：
　　第一，堅持集中化的競爭策略。
　　所謂“集中化”，就是集中優勢，提高用戶粘性。中小企業一般力量薄弱，如果面面俱到，勢必面面不到。在這種情況下，必須集中優勢兵力，打殲滅戰，也就是找到屬于自己的細分市場。比如開展專門針對白領女性的服務，找到這個人群的關鍵特征，投其所好，增加對這個人群的粘性，一旦用戶喜歡你的服務，有了粘性，就不容易被別的競爭對手搶走。
　　第二，塑造自己的品牌并將其推到前臺。
　　塑造品牌首先要做的是使品牌明確化，即品牌服務的對象要明確。比如韓國SK電訊原來只有一個品牌，定位含糊，后來針對不同的用戶群推出多個細分的服務子品牌，讓其服務顯得人性化而且充滿活力。SK電訊的子品牌按用戶群劃分為針對兒童的、針對13歲到18歲的青少年的、針對20多歲的青年人的、針對25歲到35歲的高端用戶的、針對已婚女性的等等。
　　針對不同品牌的目標人群的消費心理、習慣和經濟實力，SK采用了不同的市場策略。比如對于13—18歲的青少年用戶，SK電訊提供了經濟實惠的資費套餐、聊天室、英語角和高考講座等與學習有關的信息；針對20多歲的青年用戶，SK電訊提供了經濟的資費套餐、大量的娛樂活動、品牌旗艦俱樂部等內容。這些措施使得SK電訊的品牌在韓國深入用戶。
　　建立了自己的品牌之后，要將品牌推廣到消費者面前，面對用戶才能塑造自己的營銷和服務能力，才能靠品牌、營銷和服務增加用戶粘性，才能在競爭中占據有利地位。目前很多國內的增值服務提供商完全是面對運營商提供服務，在消費者中沒有直接的影響力，這必然會增加增值服務提供商對于電信運營商的依賴性，形成在競爭中的不利局面。
　　第三，巧用協同營銷。
　　協同營銷就是巧借外力彌補自己的不足。增值服務提供商在整個產業鏈中處于弱勢地位，首先要選準自己準備進入的領域，對于終端和網絡壁壘強的領域不要進入，因為這些領域增值服務商沒有力量進行建設，容易受制于人。另外要巧借外力，比如和傳統公司的合作，可以實現強強聯合的效果。華友世紀與傳統唱片公司的合作，就屬于協同營銷的很好案例。
　　