還原金六福

來源：時間：2008-02-05 11:27:28

　　為了能夠打造更為穩固的渠道關系，2002年，金六福開始在多達2000多家經銷商中遴選永久的合作伙伴，組建“金六福營銷聯盟”，用長久的利益共同體構建造與經銷網絡間的戰略伙伴關系，金六福的資源將向合作伙伴傾斜，合作伙伴在合作中享有的權益可以父子傳承家族相襲。形成聯盟之后不但有利于聯盟經營的健康發展而且便于維護聯盟體的共同利益，嚴格維護價格，嚴禁跨區域竄貨。
　　同時，依據“風險共擔、利益共享”的經營原則，金六福率先與全國各地經銷商組建了“市場營銷與服務型聯盟”。依靠金六福營銷聯盟體和金六福營銷協會，實施與各級經銷商共同擬定的本土化區域市場營銷計劃。吳向東正在依靠經銷商的力量，打造一條所謂的“營銷高速路”。
　　正是金六福對經銷商的誠信和尊重，換來了經銷商對金六福的信任和理解。據傳某年吳向東因為開發市場營銷網絡的資金周轉不開，試著給自己的幾個經銷商打電話求援，結果第二天，公司賬戶上就多出了5000多萬元的資金。
　　廠商關系如此，金六福在市場上能夠取得成功也就不足為奇了。
　　
　　
　　暗流洶涌
　　
　　金六福的成功戰略以及支撐戰略到位的戰術執行體系，使得金六福在中國的白酒市場上創造了一個又一個奇跡：1998年面世后，即在五糧液旗下66個之多的“干兒子”們中位列第一；銷售收入連年穩定增長，打破了“酒紅不過三年”的神話，2004年銷售額突破20億元人民幣，成為中國五大白酒品牌之一，并且一舉成為中國目前單品銷量最大的白酒品牌。
　　然而，在金六福銷售額不斷增長，品牌價值不斷攀升的外表之下，金六福由于其內在的特殊性導致的不利因素也在不斷放大，形成了阻礙金六福繼續持續、快速增長的一股暗流。成功后的金六福，在所謂一片平靜的大好形式下，暗流越來越洶涌啊，白酒行業分析師，安徽山鷹企業管理咨詢機構總經理王喚明表示。
　　
　　微妙的“干父子”關系
　　當年，由于具有10萬噸產能空缺的五糧液為了能夠完全釋放企業產能，造就了包括金六福在內的最多時候達66個之多的OEM品牌。而金六福成立當初，本身也沒有什么無形資產，為了獲得消費者的認可，其所有的品牌營銷的支撐點都放在了“五糧液”這一品牌之上。金六福掌門人吳向東就曾經有這樣一個觀點：我們從來都不去宣傳我們的質量如何，消費者只要看到了酒盒子上寫的“宜賓五糧液酒廠出品”幾個字，就可以知道金六福的質量了。可以說，五糧液就是我們質量的招牌。
　　“金六福”這種所謂的“貼牌”模式，不光是借用五糧液的生產能力，更重要的是借助五糧液品牌資產來進行市場經營。“金六福”的不同尋常之處在于，它的策劃者在市場營銷、公關操作上比五糧液集團的其他“貼牌”產品做得更漂亮精彩。因此，才有了驚人的超速發展。白酒行業評論人黃天舜表示，金六福的這種超速發展，根本一點是建立在五糧液品牌基礎之上的，“金六福”品牌商標只是其中的一個要素而已，并不完全是決定性的要素。
　　因此，黃天舜的結論是：離開了五糧液品牌支撐的金六福到底能否取得成功，能取得多大的成功，確實是一個變數。
　　五糧液的高層對黃天舜的結論也基本表示認同，并且表示，金六福不會離開五糧液。
　　但是不離開為不離開，在這種貼牌體系下，由于以五糧液為支撐的金六福的品牌價值越大，為五糧液增加的無形資產的厚度也就越大，試問金六福放大的品牌價值中又有多少是屬于金六福品牌本身呢？黃天舜憂慮地表示，這對金六福來說，并沒有什么好處，只不過是多賣了幾瓶酒就多掙了幾個錢而已。
　　再說，同在一個行業中，金六福的發展也難免不讓五糧液眼紅，山鷹企業管理咨詢機構總經理王喚明表示。而根據相關報道，五糧液還確有干涉金六福的例子。僅2002年五糧液單方面決定改變“金六福”酒包裝瓶，就使“金六福”銷售收入損失了5000萬元以上。業內人士估計，并不排除五糧液今后會干涉金六福的價格，要是這樣的話，對金六福的影響不可謂不小。
　　雖然金六福在市場上表現強勁，也有一定的品牌影響力，但是和五糧液相比，金六福仍然處于下風，王喚明表示，對金六福的發展極為不利。
　　似乎為了擺脫五糧液的控制，金六福2003年開始就活躍于白酒并購活動，并于2003年收購了湖南邵陽酒廠，今年7月，又傳出了金六福要在邵陽酒廠的基礎上擴建生產基地的新聞。據稱，建成后該基地將可以年產白酒1萬噸。
　　“金六福此舉肯定和五糧液有關”，業內分析人士一致驚呼，“難道金六福真要單飛？”。此觀點無疑得到了金六福高層的否認。
　　對金六福而言，這確實是一道非常難解的題：繼續讓五糧液OEM吧，又怕五糧液耽誤了自己的前程；單飛吧，又怕因為失去五糧液的根基，而從此一落千丈。
　　
　　多元化誘惑
　　金六福是一個不按常理出牌的企業，金六福的招數很多時候往往令白酒行業企業和分析人士眼前一亮，甚至歡呼雀躍。但是，有的時候，金六福的牌卻很難讓業內人士理解，王喚明表示，比如說金六福同時涉足葡萄酒、干酒、保健酒等多個領域就是一例。
　　說起金六福的多元化，就不能不提金六福背靠的新華聯集團的董事局主席，也就是金六福總經理吳向東的姐夫傅軍。
　　1990年,農民出身僅有高中文化的傅軍辭去了其在外貿行業的公職,離開家鄉湖南醴陵，遠赴馬來西亞下海經商。不久,傅軍通過人造板生意掘得第一桶金,1992年回國,卷入了當時中國沿海地區的房地產開發狂潮。1994年北海房地產泡沫破滅,傅軍未能幸免,損失慘重。
　　兵敗北海后,傅軍回到湖南,繼續在長沙、株洲等地從事房地產開發，期間由于沉重的銀行債務負擔，傅軍一度陷入了經營困境與事業低潮。
　　痛定思痛，1997年前后，傅軍下決心選擇多元化發展戰略，他認為不能把眼光局限于單一的房地產業，而是要進行全面而穩建的多產業布局。
　　這個時候，傅軍和吳向東開始了金六福的運作，結果大獲成功。之后，傅軍的經商之路也是一帆風順，其統領的新華聯集團在地產，（尤其是北京房地產）、紙業、餐飲、化工等實業投資領域多元出擊，大獲全勝。
　　在傅軍的多元化思路主導下，金六福在2001年就開始了在白酒行業的擴張。
　　2001年12月31日，出資3100余萬元，收購了云天化旗下云南香格里拉酒業股份有限公司55.97%的股份，從而成為“香格里拉·藏秘”品牌的“新東家”；
　　2002年，并購廣東德慶無比養生酒業有限公司，成為其旗下保健酒“無比古方酒”的主人，進入保健酒市場；
　　2003年在環渤海灣的河北秦皇島市盧龍縣和山東煙臺蓬萊市，分別斥巨資建造了兩個萬噸級葡萄酒生產基地和歐洲風格的葡萄酒莊；
　　2004年9月份，新華聯控股有限公司收購通化葡萄酒股份有限公司第一大股東通化長生農業經濟綜合開發公司所持法人股，成為通化葡萄酒股份有限公司第一大股東。
　　至此，金六福已經全面涉足白酒、葡萄酒、保健酒市場。以新華聯現在100億元的銷售額，遠不能定義新華聯的多元化就是成功，更何況，僅僅是金六福，就給新華聯貢獻了1/3的利潤，某評論人士對金六福的做法直言不諱。
　　不過，金六福的擴張除了與新華聯當家人傅軍的個人經歷相關外，還與金六福本身的現狀有著很大關系。由于金六福擁有一個幾乎在白酒行業無人能及的渠道網絡體系。在渠道為王的時代，金六福的這個體系，無疑為并購新的品牌提供了無窮的增長空間，品牌策劃專家曾朝暉表示。
　　不過，業內人士對此表達了不同看法。
　　金六福意圖通過自己的經銷網絡對葡萄酒、保健酒進行銷售，想法是對的、浪漫的、理想的，可是金六福沒有把這些品牌進行品牌管理和產品管理及市場管理，而是由同一群業務員把幾個品牌一起通做，這樣行得通嗎？這樣能讓品牌健康發展嗎？白酒行業評論人周亮反問。
　　